大赌往往大错

在一些人看来，成功的战略在其初期都必然带有大赌的味道，即大赌才能大赢，这句话很受企业家的欢迎，因为这说到他们的心坎里去了，也非常入耳，他们都有难以抑制的冲动和难以释怀的困惑，而这句话就好比在这种冲动和困惑之间插入一个楔子，虽说颇有“胡乱一刀”的味道，但却让人豁然开朗，因为在很多中国企业家心中，尤其是企业走到目前这个阶段，冲动和困惑正如鸿蒙之初，天地浑然一体，而这一刀让人们在混沌之中顿时有了方向，这当然是好事，甚至其功甚伟，但同时我们也应当看到，把战略简单地浓缩成这样一句话是非常不妥当的，它有把战略神秘化、简单化的趋向，最终的结果可能就是越俎代庖，把战略变成了大赌，让很多企业误入歧途，铸成大错。

不可否认，作者的本意是好的，无非是说大赌是战略的一个非常重要甚至最重要的特性，但大赌毕竟不是战略，而战略也不是大赌这般简明扼要，尤其在中国，这种方式极易产生误导，很多人都是常在极端之间游走，而且不求甚解盲目从众者不少，什么都考虑就是很少考虑自己的实际需要。这种学习就跟猴子掰玉米一样，从哈佛管理，到全面质量管理，到第五项修炼，到核心竞争力，到韦尔奇，到执行，到奶酪，到借口，等等，我们就像换手机一样更换着我们的学习热点，当然大赌才能大赢也在其中。基于此，我们非常有必要给予更进一步的澄清，否则将来肯定会有很多人因为误解大赌而误解战略，因噎废食。

在这方面，号称中国最大民营企业、以产业经营者自居、颇有中国摩根风范的德隆集团是一个很好的例子。它化繁为简，仿佛复杂的产业经营可以变成简单的资本运作，以为只要掌握了资本就可以无所不能，仿佛价值链就是资金链的翻版，有资金就有价值，有价值当然就有利润，以为只要打通了资金通道，就可以短贷长投地大赌一把，然后坐看利润大门洞开。但企业经营绝非这般简单，公司战略、经营战略也决不是“挟资本以大赌”就可以号令天下这般简单，大赌只是战略的点缀而已。正是这种看上去激动人心仿佛抓住了战略的实质而事实上只是对战略的简单化、肤浅化理解的大赌造成了德隆集团的大错，直至最终轰然倒地。

战略的本质是深思熟虑，讲究理性分析和直觉判断的统一。诚然，再完备的理性分析都不能替代最简单的直觉判断，但是，任何最简单的直觉判断都必须建立在相应的理性分析基础之上，而不可天马行空，所谓大胆假设，小心求证是也。但大赌在强调战略需要直觉判断的同时却把理性分析这个基础给忽略甚至隐藏了起来，且隐藏的不是别的，而是战略的根基，这就好比在建造楼房的时候忽略了根基的作用而一味跟别人比高度、比造型、比速度等等，真有些舍本逐末。这是非常危险的，因为这最终的一切都必须由根基来支撑，大胆的设想以及放手一搏固然很好，也很有挑战性，沧海横流，方显英雄本色嘛，但当你提起脚时，你必须知道要在哪里落地，不能提到半空却发现找不到落脚点，等你爬上了墙头却发现梯子靠错了方向。比如当年以电脑VCD而闻名的裕兴公司，后来上马了很多项目，结果无一成功，还把在IT行业积累的优势丢的一干二净，即使到现在也还找不着北，要主业没主业，要利润没利润。因为他忽略了一个最基本的事实，放手一搏的大赌只是战略的冰山之一角，只是战略的点缀，如果以此出发，以点代面，结果往往是偷鸡不成反蚀一把米。世界上没有免费的午餐，出来混的迟早是要还的，大赌式的战略往往是大错。

其次，战略必定是特定环境的产物，在不同时期的不同环境中，战略中理性分析和直觉判断的价值分布也是不同的。一般来说，在社会经济转型期的市场环境中，放手一搏式的大赌战略有其自然的生存空间，因为乱世出英雄嘛，但如果整体的经营环境发生变化了，还指望靠原来草莽英雄的拳脚再打出一片天地，想用二十多年前的战略思维方式解决二十多年后的战略问题，无异于刻舟求剑，缘木求鱼，时势易矣，变法亦易。

有人说正是因为走了符合中国国情的贸工技模式才成就了今日联想的辉煌，但也可能正是这避重就轻、坐失良机的选择使得联想日后不得不止一次地冒险大赌，而当时大赌成功的概率远高于今天，要知道包括今日华为在内的所谓“巨大中华”正是在这个时候放手一搏而成了通信巨头。也许正是因为没有抓住当年大赌的机遇才造成联想的困局，以至于不得不冒险去收购IBM的PC业务，因为这可以得到联想梦寐以求的所谓技术和专利，至于其它的都是次要的，摆脱联想顶着高科技帽子却被认为是一间没有什么技术的公司的形象，因为联想觉得这可以让自己的脚板真正硬起来，让自己的心真正塌实下来，而这正是贸工技模式的结果。再比如，TCL总裁李东生后来承认，正是当年没有利用自己在通信行业的基础再放手一搏，结果错失了大好时机，但机不可失，失不再来，即使后来TCL使出了更大的气力，但还是无力回天，因为市场已今非昔比。士别三日，当刮目相看，战略也一样。运气不是能力，大赌不是战略。

最后，在不同行业，其战略中理性分析和直觉判断的价值分布也不同，大赌在某些行业是成功的关键因素，但在另外一些行业则不是。比如在通信行业，各大通信巨头无不是通过直觉判断做出的带有大赌性质的战略决策而成就的：摩托罗拉赌的是无线通信行业发展的机会和自己的技术优势，因为它在二战中通过向军方提供无线通信设备而完成了技术上的积累；诺基亚赌的是移动通信行业有模拟向数字转化的大势，因为手机不只需要技术上的领先，而且还要具有消费电子的特征，外形精巧，颜色亮丽，人性化，摆脱技术专家高高在上的呆板形象；三星赌的是手机时尚化的消费变迁，因为手机不再纯粹是一个工具，而是越来越多的被赋予符号的意义；华为赌的是成本战略下的技术领先。因为电信巨头不只需要通信设备技术上领先，还要在成本上获得实实在在的好处，因为它是投资的一个赚钱机器，赚的省的都是钱。但就是在大赌是关键成功因素的行业，也只有建立在理性分析、深思熟虑的基础上大赌才能成功，比如许多中国手机厂家，缺少对行业的深思熟虑，为了追求短期的业绩，不注重技术积累，许多企业研发都是有名无实，一切靠拿来主义，甚至在质量上也敷衍了事，结果国产手机卖的越多，对产品质量形象的破坏越厉害，结果当要换新手机时，消费者抛弃了它，因为你用大赌替代了战略。再比如汽车行业，现在的大赌往往不仅不能大胜，而且还是一个大错误，甚至是一个大灾难。各路资本带着大赚一把的造车美梦乘兴而来，但市场跟他们开了一个玩笑，让他们败兴而归，因为他们把战略简化成了大赌，汽车业不是那么好忽悠的，它是需要深思熟虑的战略规划，需要真枪真刀的干才能成功。在这些赌徒当中，运气好的还能全身而退，运气差的是赔了夫人又折兵，不仅由此导致资金链断裂把主业拖入困境，还因为造的问题汽车被消费者追杀不已。

总之，大赌才能大赢是一个误导性很强、很不科学甚至很不负责任的结论，中国企业按照这个思路做战略规划不仅不能取得成功，而且注定要铸成大错，遭受重大挫折，因为这是对战略的简单化、肤浅化理解，它掩盖了战略管理理性的一面，把战略变成了神秘的、难以捉摸的、只能凭直觉来把握的东西，这是与战略管理的基本规律背道而驰的。其次，战略决策包括理性分析和直觉判断两个方面，但理性分析是基础，而不可本末倒置。再次，还要考虑是在什么环境下、什么行业进行战略决策，就像在山林等地带可以借助地形巧设计谋，而在平原地带则不能照搬，运用山林地带的战略战术在渭河平原上作战正是诸葛亮在和司马懿交手时一筹莫展的根本原因，因为当时在平原上，起决定作用的是骑兵，而这正为蜀军所欠缺，诸葛亮的奇谋妙计只能在山林等地形上找到用武之地，如此将错就错，焉能不败。最后，战略更需要的是深思熟虑，而不是把注意力集中到大赌才能大赢上，这才是战略的本质所在。