大公司抄你怎么办

【摘要】再查查做这个项目的部门，主营业务是否和该项目在同一条中轴线上。由于野心的驱动，部门主管常常会批准一些和主营业务关系不大的，想象空间又很大的项目，然而这只是买张彩票，主要...

我在网易5年，一直带业务部门，从内容总监转职产品总监，算得上资深中层。现在出来自己做，年初跟VC谈天使融资的时候，对方大统领问了一句：如果网易抄你怎么办？

我很吃惊，如果留在网易就能把这个项目做出来，我还创什么业？但这确实是很多创业公司会碰到的问题。创业公司该不该担心？那么大公司到底是真老虎还是纸老虎？知己知彼才能百战不殆，可以从大公司业务运作的常识中寻找答案。

哪个项目组在做？

大公司是一个笼统的概念，由若干个事业部—大部门—中小部门—项目组构成。其中战斗力过硬的项目组是少数，王牌军不足十分之一。

我们品头论足说XX公司的产品做得很好，其实是某几个项目组实力非凡。如果不与他们正面对抗，其他组做产品也就是60出头的平均分。所以在忌惮大公司之前，先摸摸底，和你竞争的大公司项目组归属在哪个部门下面，它又是什么背景。

再查查做这个项目的部门，主营业务是否和该项目在同一条中轴线上。由于野心的驱动，部门主管常常会批准一些和主营业务关系不大的，想象空间又很大的项目，然而这只是买张彩票，主要的资源仍然在主营业务线集中，更不可能忍受平缓的增长曲线。外界看见“XX公司悍然进入XX领域”……别担心，只有做这个项目的团队甘苦自知，时间紧、期待高、投入少、管理制度混乱，不挂基本上不可能。

资源看起来大分下来少

大公司的公共资源往往包括如下部分：UED、QA、推广位，这些都会被集中调度以提高利用率。有时候运营人员、程序员都成公共资源。虽然家底殷实，公共资源摊薄到每个项目上便很寒碜，所谓僧多粥少。

即便抢到了公共资源，还得面对分配资源的随机性问题。比如说小清新风格的产品，能分到擅长此风格的设计师吗？不能，谁空下来分派谁。

由于公共部门采用派单制，大部分人员缺乏项目归属感，荣誉感，他既无法全程参与，也很难真正融入项目组里边。甚至因为参与时间短暂，就连对产品的理解也比较浅，应付完这个应付那个，“应付了事”的心态极为常见。往往只有项目经理把产品当儿子看，别人都当成牵到自己家里来串门的邻居小孩儿。

高层干预是把双刃剑

所谓高层，最低也是管辖几百人的方面大员。能做到大公司高层必有过人之能，不幸人过30岁后对新领域的学习能力直线下降，再加上行政事务缠身，无法专注于业务。但如果高层瞄准了某个项目，下决心赌上一把，它就会得到更多的资源和宽容，高层力挺可以解决掉60%的大企业病，作为创业团队，遇到这样的对手是件挺可怕的事情，还好它们只是极少数，占比不足5%。

高层的支持也是一把双刃剑，因为高层也有指错方向的时候。长官意志令如山，最怕长官是外行。

另一些情况下，大公司项目因为资源不足，资源错位而做砸，其实还是高层的决策影响。他认为给这些支持已经足够看清前景，若是败局，又何必豪赌下去。毕竟主营业务还赚钱嘛，还有得选择，反倒是“没得选择”的创业团队具有背水一战的韧性。

齐心协力，难

说句听上去挺刺耳的话，大公司里很难谈真正的齐心协力。按我的理解，齐心协力的基石不是个人素质，而是成员都适合这个项目，喜欢这个项目，自然努力团结。

但参与大公司项目组的，并不是最适合，最喜欢这个项目的人，而是项目经理目前能搞到的人。甚至项目经理本人也是奉命而为，或无奈抓阄。驱动工作的动力是职业道德，季度考核，奖金与功名，却非你对这款产品的爱。老实承认，我自己即是一例。哪怕在网易加班极多，直到辞职出来做自己爱的产品，方才觉得过去皆是行尸走肉。

但能和你一起创业的朋友，必定都和你一样喜欢这个项目。我现在的项目速度比之前在网易快3倍，工作进展有规划，队员的主动性之强，内部合作的愉快与默契是过去从未经历过的。两个字：“开心”。

人多，但嘴也杂

小团队凭什么跟大公司竞争呢？专注？耐心？远见？这些都对，我还要补充一点，小团队一定要比大公司犯更少的错。

这句话听上去挺莫名其妙的，大公司人才济济，小团队凭什么跟人家比正确率？回答很简单：人才济济，同时也人多嘴杂。给项目提意见的人越多，执行效率越低，这是铁一般的定律。尤其当建议者中包括各级领导的时候，决断就更加飘忽不定。你非得考虑上司的立场，部门的立场，微妙的公司政治环境，固然不乏真知灼见，合拢在一起便成噪音干扰。大量时间花费在报审/修改/开会/争吵/写文档/走流程上面，行动迟缓举棋难定，更增加误入歧途的概率。

相比之下，小团队的快速决策，快速行动，正好击中了大公司的软肋。此外，创业者眼里唯一的好机会，大公司看来却只是1000个模糊不清的机会之一，拿捏不定。由此逆向思维的话，创业团队最好不要插入大公司的主营业务去虎口夺食。人家苦心经营多年，凭借对这块市场的理解力和戒备心，会更快发现你，重视你，然后高层吹响号角击溃你。但你去开辟新战场呢，大公司跟还是不跟，用多大力跟，往哪个方向走，它就很难统一内部意见。

基因转移顺畅否

人都艳羡大公司“资源多”，所谓资源，一半是人才资源，一半是海量用户，即推广资源。但却忽视了，大平台的团队基因/用户构成/用户习惯，与新项目是否吻合。或者笼统点说，大平台的资源优势是否能向新项目平滑过渡。

我一直是“基因论”的支持者，公司实权派的个人偏好，决定了团队构成与文化，进而决定了主场优势与劣势。正如伟大如Google也被Facebook压得抬不起头来。

比团队基因更令人恼火的，是用户基因，即当前用户群的构成与使用习惯。做产品经常遇到“跨域”这个问题，借势推广也一样。新项目的产品诉求，用户构成，如果和母体在同一个域内，则资源优势平滑过渡，对竞争者是致命的杀伤力。但平滑过渡又是一件特别不多见的事情。有时新项目整个的跨域，比如腾讯做拍拍，做朋友，导入损耗率惊人；有时大平台向垂直市场细分，无法精准过滤推广目标，导入用户良莠不齐得厉害，对于重视“气质、氛围”的垂直市场则是拔苗助长。

总之，在大公司里做产品的雷区多多。它抄你，不见得就打得过你。它是个大家伙，但也喜欢把两个脚拇指绑起来走路。在多数情况下，大公司的新项目只是全身挂满钻石镣铐的，虚弱的巨人，被活活“抄死抄残”多半说明你太逊色，而不是大家伙太凶恶。

责编/陈梦琴 E-mail/