架起信任之桥

信任是一项基本要素，相关调查显示，多达半数的甄别标准都是基于信任的，然而缺乏信任是人类交往的一项本质。

能够影响到信任倾向的因素多种多样，而且这些因素又会因为个体、领导力、团队、业务部门、公司和国家文化而改变。有时候，信任倾向是由历史或者社会因素决定的（我能够相信另一个团队的某个人吗？）在一些文化中，存在着这样一种希冀，即每个人都值得信任，直到实际情况大相径庭。在另外一些文化中，你不会被信任直到你通过自己的表现证明自己。这些差异的影响会极大地破坏跨文化团队的效力。

一个由印度软件工程师组成的团队受邀到美国和当地同事一起为基地在欧洲的全球制药公司开发新的软件平台。这个为期三个月的项目在进行三周后，团队领导者却决定取消项目，并将印度工程师们送返。这两个小组间毫无信任可言。

为了挽救这个项目，团队召来一个专门研究建立团队信任的公司。一天半之后，该公司找到了导致信任缺乏的因素并着手帮助团队正常运作以按时完成项目。

在这个案例中，一些重要的文化差异破坏了信任。

其中之一就是印度工程师认为自己在美国是客人并且期待美国人按照他们在印度的待客之道招待他们，也就是在工作之外要有大量融入性活动。

一位印度工程师表示，“他们并不在乎我们作为人的感受。他们只在乎完成工作。我们回到宾馆就再也见不到他们。”

其次，印度人希望美国人监督他们所有的工作并在他们错误时指导他们。而美国人则选择了“不干预”策略，他们认为如果印度人碰上麻烦会主动联系自己。

结果，早就可以解决的问题愈积愈深。印度人完成了一项任务后会等美国同事做出进一步的指示，然而美国人却在等印度人主动要求进行下一项任务。每一方都认为另一方不值得信任。

通过开展一次围绕信任的意义和信任演示的团队建设活动，大家都了解了潜在的差异。随之，团队成员一致同意采取新的参与规则。

最终结果：项目按期完成，团队领导者估计公司节省的费用等同于六个月的工作。