解析万达模式

万达集团是当今中国商业地产的领导企业，其核心产品是以“万达广场”命名的城市综合体。该综合体汇集了大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能和业态，从而成为商业地产在中国的典型模式之一。目前万达集团在全国已开业68座万达广场，共持有物业面积1290万平方米，规模全球第二；计划到2014年开业110座万达广场，持有物业面积2300万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。那么，万达模式到底有何与众不同的特点呢？

订单商业

订单商业模式是万达广场运作公开的秘密。主要有以下内容：一是联合发展，也叫共同选址。即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定共同选址、信息共享等双方权利和义务。与万达签约的主力店商家约定，无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

二是标准租金。将全国城市的万达广场分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。新开店时不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速发展及稳定的租金收益。

三是先租后建，招商在前，建设在后。招商在前的原因是，招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，也同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。主力店提前确定，带动了其他商户入驻，这样万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，三个月后就能计收租金，从而降低了风险。

四是技术对接，也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求，要多大面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签署一个具有法律效力的确认书，并要求合作伙伴马上打一笔保证金。

订单商业模式保证了主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。

创新超越

从2001年出现第一家万达广场开始，短短十几年来，万达广场已经实现了产品四代的升级改造。万达广场第一代：“单店模式”。基本上是总面积5万平方米左右，地下一层、地上四层的商业体，业态分层布局，不仅拥有吸引人流的大型超市和电影城等，还包括停车场等配套设施：万达广场第二代：“组合店模式”。在第一代模式的基础上，引进了更多主力店和不同商业业态，强烈烘托商业氛围，最终形成一种对消费人群的巨大吸引力；万达广场第三代：“城市综合体”。增加了饭店、电玩城、健身中心等更多非零售业态，做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合。同时，出现了室内步行街，几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局；目前万达正在着手开发的第四代产品，突出表现为一个“大”字，15万平米左右的单体购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心（大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园）+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼，由商业运营向城市运营转变。

与万达广场的不断升级换代同步，万达集团不断展开商业地产上下产业链的整合和业态创新。一是连锁百货。万达百货公司目前在北京、上海、武汉、成都等地开业57家店，营业面积172万平方米。2013年计划开业19家店，将成为中国规模最大的连锁百货企业。二是电影院线。万达收购美国第二大院线AMC，意味着万达将成为首个在世界最大的两个电影市场同时占主导地位的院线。万达文化产业将在5年内年收入翻一番，超过400亿元，进入全球文化产业的前50强。三是电子商务。万达将搭建自己的网购平台，将麾下商业地产、酒店、旅游、电影院线和连锁百货五大主营板块打包上线，在线销售的不仅是传统商品，更强调酒店、电影票等的在线预订。

资源整合

国内地产企业很少像万达这样能把各方面资源整合进商业地产，并发挥到极致的。

一是商业资源。在商业地产开发链条上，万达均选择了战略合作伙伴，例如国内商业银行、建筑施工单位等。但就商业地产“订单商业”开发而言，在主力店商户资源上具有更显著的特点。万达集团目前与近30家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中12家是世界500强企业，另外还与10多家不同业态的主力店，结成“紧密型合作伙伴”。

二是政策资源。作为国内为数不多、投资规模最大的连锁商业地产商，万达城市综合体（大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家），相当于一个高品质的小型商务区，受到了地方政府的极大欢迎，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持，既有政策的软环境支持，又有实质性的地价优惠。一二线城市的黄金商业位置、低廉的土地成本，加上“订单模式”的国际品牌吸引力，使万达集团在项目后期运作上游刃有余。

三是人力资源。五年以前，万达广场购物中心总经理职位的月薪是5000元，但到2011年，5-6万元以下的标准，已经基本丧失对优秀的商业管理人才的吸引力，五年间总共涨了10倍。因此，当新进对手正愁于招兵买马时，万达却拥有业内最全面和基数最大的优秀团队。即便近年来人力资源的流动性有所增加，万达仍是业内最大的人才库和培育基地。从这个角度上看，万达在一定程度上抬高了行业准入壁垒，极大地增加了后来者的人力成本。而商业管理人才资源只是万达人力资源优势的一方面，万达集团旗下还有商业规划研究院、文化旅游规划院、酒店设计研究院等主要对内服务的智囊型、研究性机构，使万达在业内占据了更加超前的地位。还有万达正在全面建设的企业大学——万达学院，将为企业人才梯队建设与知识传承保驾护航，继续强化万达的人力资源优势。

高效资金

商业地产是资本密集型行业，资金问题不解决，企业发展就难以为继。一个商业地产项目，资金沉淀少则10-20亿，多则甚至30-50个亿。万达广场基本由40%左右的购物中心和60%以上的可销售住宅及商铺构成，这为万达资金流转提供了前提。万达创造性地运用了经营性物业抵押贷款，拿到租约或合约以后，把开发产品抵押给银行，从而获得一笔可收回贷款，以作为下一个项目的自有资金投入。凭借强大的开发能力，销售物业归还贷款后的余额，转换为一部分自有资金，再加上经营性物业抵押贷款变成下一个项目的自有资金。这两部分资金的不断循环，再加上开发贷款在财务上精确的调拨，万达很好地展示了一个完整的商业地产开发链条的通道。

但是这样的做法伴随着高负债率，将极度依赖销售回款。一旦销售链条断裂、回款不及时，或者遇到金融危机时，财务危机将不可避免。所以尽管这种万达已经驾轻就熟的融资方式有其可行的条件，但对相当多的商业地产商而言，仍存在很大风险。对销售现金流，万达的内部要求：一是抓好销售工作，收回销售回款，这是保证现金流的主要来源；二是要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；三是科学安排现金流；四是提高资金周转率。

品牌战略

最初很多人知道大连万达，往往是因为“万达足球”。入主甲A的十年中，取得6年内四夺冠、三连冠、连续55场不败的战绩，而万达的品牌辉煌之路远不止如此。

一是大手笔、大格局。万达发力商业地产后，非常突出在集团品牌和项目品牌上的宣传，掷重金拍摄企业宣传片，在新闻联播前的黄金时间段播出，可见一斑。当绿城、恒大等还在养足球队时，万达拿出让足协难以抗拒的6000万高价冠名中超联赛，原定“大连万达广场中国足球协会超级联赛”的广告牌，最终去掉地域性标志，被改成“万达广场中国足球协会超级联赛”。同时万达也买断了中超联赛部分经营权。

二是左手名、右手利。在集团品牌策略上，注重万达集团品牌与王健林个人品牌的联合塑造。王健林个人行事高调，善于宣传，为其个人和万达集团带来了名利双收的效果。万达的各地项目，非常重视“董事长营销”策略对项目销售的推动。万达也注重业界核心奖项的参与，起到了很好的宣传效果。在慈善公益事业上，也到处有王健林的身影。