时间：2022-10-19 04:58:19
节俭到吝啬的程度、想方设法逃避税收、把自己的企业组织结构弄得像一个迷宫等等行为,让宜家的创始人:英瓦尔・坎普拉德,这个很可能是当今全球首富的人变得像一个不可解的谜团。
宜家(IKEA)的创始人英瓦尔・坎普拉德总是乘飞机时坐经济舱,总是搭地铁上班,驾驶一辆开了十五年的沃尔沃,还尽量不穿西装。很久以来,在瑞典一直流传这样的说法:要是坎普拉德失去了自律,在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐,那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。很显然,他是个节俭的人。但他是世界首富吗?这个问题引起了一些争议。
商业奇才的青年时代
1943年夏,英瓦尔中学毕业,进入哥德堡的高等贸易学校学习。在学校,英瓦尔第一次学到了经济理论,从他后来的商业实践看,这些理论让他受益匪浅。他马上付诸实践,从报纸上看到外国企业在瑞典寻找合作伙伴的消息之后,英瓦尔便给巴黎的一家钢笔厂写信定购了500箱产品。邮包一到,他就背着包裹去了瑞典南部很多地方,在烟店和游戏厅展示商品。虽然累得要死,但收获颇丰。
17岁的时候,这个农场主的儿子,已经与他所能接触到的所有人都做过交易,他的货物包括腰带、皮夹、钟表和铅笔等,尝到甜头的英瓦尔决定在毕业前创办企业。由于尚未成年,最终代他签字的是他的一个舅舅。英瓦尔取了自己的姓名、艾尔姆塔里德农庄和阿根纳瑞德牧区的首字母,这就构成了他公司的名字―IKEA。
1945年,19岁的英瓦尔从贸易学校毕业。他的父亲为他找了份工作。在新的岗位上,一个能廉价提供文件夹的货源让他欣喜若狂。他定购的货物多得不得不用火车来运送。
在英瓦尔眼里,如果想扩大销量,价格是非常关键的一个环节。对于要卖哪种产品,英瓦尔首先会考虑价格,如果价格不合适,再好的东西,他也会放弃。在20世纪50年代的瑞典,英瓦尔不是惟一做邮购生意的卖家。但是仅通过产品目录和简介,顾客根本无法了解商品的质量。在和新员工汉森进行长时间讨论之后,他们决定把商品拿出来展览。
宜家的首次产品展览定在瑞典第二大城市阿尔姆胡特举行,英瓦尔看中了一幢建筑。他买下那个大厅,并简单装修了一番。在展览前,英瓦尔下了一个决断,即放弃办公用品业务,专心做家具。
宜家的风格成为文化
早在宜家的第一份目录中,就有一种叫做“马克思”的桌子需要顾客自己组装。这种把桌子腿卸掉以便整体运输的构想来自于一个年轻的广告摄影师吉利斯・隆格伦,他建议将桌子腿拆下来,这样就能又快又省空间地进行包装了。这一方法被越来越多地应用于宜家的家具上。把家具拆成几块来运输,既能避免损坏,也能大大降低物流成本。
1958年,宜家在阿尔姆胡特开设了一家真正意义上的家具店,这家面积近7000平米的店铺是当时家具店中的欧洲之最。当家具店开门时,顾客已经在门口排成了长队。十年时间,英瓦尔从一个斯马蓝达省的青年农民成长为闻名全国的企业家。
宜家的前十年,聚集了很多它后来借以取得成功的要素。它在追求经营活动的独特性方面已经相当成功了。传统的家具商场,展示厅内陈列着各种样品,一个地方摆放着一些沙发,而另一个地方展示餐桌。销售员常常会伴随顾客环游商场,回答他们提出的各种问题,并为他们的选择提供建议和帮助。宜家为那些喜欢便宜家具且不需要人工服务的顾客提供商品。没有人陪同顾客,而是由那些清晰的室内展示为顾客提供自动服务。宜家设计了低价位、易于组装的家具作为标准。少量的工作人员、顾客自己运输、自己组装、产品易于生产且多样化、现场大量的储存、从供货商那里长期大量订货,这些为宜家节约了大量的成本,并带来低价。
对于宜家来说,商业的目的是服务顾客,产品自身是服务顾客的手段而非目的。顾客实际上是商业惟一的目的,不清楚顾客需求以及如何争取顾客,任何商业功能都无法有效运转。那些把产品当做目的的企业,往往陷入了一个悖论,就是质量再好也无法赢得顾客。宜家积攒了大量的人气,获得了惊人的成功,而质量对于宜家来说,只要能达到一个最基本的标准就可以了。
宜家的风格逐渐发展成为一种文化,甚至有人称之为教派。每当宜家大型店面开张,门前的人山人海就昭示着一种集体无意识。宜家不但销售家具,还销售一种生活格调。
为了更大程度地降低成本,英瓦尔决定让顾客成为自己的合作伙伴,由顾客自己动手、自己运输和自己组装来换取产品的低价格。因循这种思路,宜家形成了自己特有的风格。在宜家商场,家居用品应有尽有,它把各种商品组合成不同风格的样板间,淋漓尽致地展现每种商品的现场效果,激发人们的灵感和购买欲。顾客在宜家以可以承受的价格买到质量上乘的设计。在宜家,一切贴近顾客,一切鼓励顾客自己去体验。宜家在瑞典开张时,想尽一切办法让顾客感受到其瑞典风格;宜家攻占德国市场时,以德国人颇为喜爱的驼鹿为形象;而宜家创意的“扁平封装”理念登陆英国市场后,更是席卷了无数英国家庭。
海外合作与逃避税收
20世纪60年代初的一天,英瓦尔从报上读到了波兰对外贸易部长要来瑞典访问的消息。他意识到波兰――这个社会主义阵营中的国家或许是宜家发展的一条新出路。
波兰是英瓦尔事业的蹦床,受此启发,至今宜家的子公司Swedwood在罗马尼亚、斯洛伐克、匈牙利、立陶宛、乌克兰、俄罗斯等原东欧社会主义国家建立了35个自己的加工厂,从业人员超过13000人。在西方发达国家则有大量的残障人士和囚徒在为宜家生产家具。当然,最大货源来自于从第三世界国家直接购买。在越南芽庄的拉佩斯可藤编厂6000名员工以每天2欧元的报酬生产了350多万张藤椅。宜家在高收入国家使用的机器比人要多得多,而它从贫困国家购买的主要是人工生产的产品。美国女记者莉莎・玛格丽特称之为“宜家最有个性的战略之一”。
20世纪60年代末,高税收、高福利改变了瑞典的社会氛围,打击了企业家的积极性。年收入超过5万克朗的人,都会列在一份特殊的税务名单上。
英瓦尔决定移民到邻国丹麦。1973年,英瓦尔一家来到丹麦,并把宜家的上层机构和主要办事机构搬了过来。在哥本哈根,人们对这个盼望已久的逃税人士的到来欢呼雀跃。给英瓦尔的税收也降到了最小值。
英瓦尔避税的脚步并没有停止,他通过复杂的公司结构和资产结构使宜家在世界范围内通过合法途径将税收降到到最小值。英瓦尔的方式是,将宜家理念的使用权转给一家独立于家具店的公司(英特艾基系统有限公司),这给宜家在缴税方面带来了很大的操作空间。因为宜家家具店必须为使用宜家销售理念支付给这个公司一笔许可费,所以全球宜家公司网所创造的利润就会受到影响。如果宜家的高级管理层想压缩某国分公司的利润,只要提高该国销售公司缴纳的许可费。一个极端的情况,如果当地家具店在缴费之后没有利润剩余,那么就不用纳任何税了。
长期以来,社会观察家不断在批评宜家逃避应该缴纳的税款。沃尔夫冈・参克1996年在《时代》上写道:“只要在瑞典和德国这样的福利国家碰到税收方面的问题,英瓦尔就会把自己的社会良知丢却。”而英瓦尔的答复是:“比起用在国家方面,我们可以把钱用得更好。”
为了享受低税收,宜家公司又从荷兰迁到了瑞士。英瓦尔还专门雇用了一大批来自各个国家的职业律师、会计师、税务专家,每天为宜家调查各国的税收和贸易政策。为的就是抢先在任何合适的地方注册公司。这个“谁也动不了的宜家架构”给宜家带来了两个结果:一是保证宜家不从属于或受制于某个国家或政府,二是宜家能够享受到最大化的利益。
宜家到底属于谁
宜家到底属于谁也是媒体津津乐道的话题。
1986年,英瓦尔迎来了他60岁的生日,似乎找一个接班人来领导宜家是一个必须的选择。英瓦尔为此斟酌了良久,最终他选择了35岁的安德斯・莫帕克。安德斯没有受过高等教育,在他35岁时,他在宜家已经效力了十七八年了。他有丰富的海外经验,参与了十几家分店的开张筹备。另外他还管理过两家德国分店,并做过宜家在法国的总。
在公司领导权的移交中,英瓦尔和安德斯达成了一项工作分工。年轻的安德斯负责日常的管理工作,而英瓦尔则处理单独的项目。对涉及商品方面的一切问题,英瓦尔都有表决权。为了能清楚地知道对方在做什么,他们俩决定共用一名助理。
安德斯・莫帕克的位子坐得并不舒坦。虽然是总经理,但在他的头上不但有监管理事会,还有一位精力旺盛的创始人。英瓦尔有权随时发号施令和反对变更业务。“我把指头伸进了很多东西里。”英瓦尔1997年承认了这一点,但他并不想有所改变。
在70年代中期,英瓦尔就开始考虑怎样把宜家建设成一个没有人能自由支配的企业。这个家具皇帝想“既从家庭一方又从其他方面保护企业,使之未来不会被超越。”律师们建议英瓦尔把公司纳入一个荷兰基金会的名下。英瓦尔听完了他们的理由,同意了这一方案。
当时的荷兰并没有宜家的店,但是荷兰有着极其自由的基金会法律。在那里,基金会可以在没有国家参与的情况下成立。在荷兰,基金会没有任何国家监督,没有会议记录和使用证明。基金会只是捐助者和理事会之间的事情,也没有绝对规定,基金会必须服务于社会福利方面。而且和别的国家不同,在荷兰的基金会是可以被解散的。
1983年夏,在温泉疗养胜地泰洛桑德举行的媒体会议上,英瓦尔阐述了隶属基金会的理由――避免儿子们争抢家业。对于英瓦尔来说,谁也别想占有宜家、拆分宜家,国家不行、社会不行、儿子们也不行。
宜家复杂的组织结构使人几乎无法详细了解他个人的财务状况。名义上,公司的商店属于一家荷兰基金会 Stichting INGKA 所有;其他实体则拥有其他业务的主要部分。在深入研究公司的文件之后,《Veckans Affarer》杂志的撰稿人博・彼得松认定《福布斯》不但低估了私人控股的宜家的价值,还低估了英瓦尔从宜家的其他众多股东得到的提成费。彼得松长期以来一直报道瑞典最富有的家族。根据他的计算,宜家(占英瓦尔财富的绝大部分)的价值超过 500 亿美元,实际上已经超过退休前被人公认为世界首富的比尔・盖茨。
针对英瓦尔是世界首富的传言,宜家发言人出面否认,发言人指出,从1982年开始,宜家就隶属于一个基金会,公司财富不能算作英瓦尔本人的。但瑞典经济杂志编辑博・彼得森拿出证据证明英瓦尔控制着基金会并且是宜家的实际领导者。
宜家的资产关系异常复杂,英瓦尔多年苦心经营把宜家弄得如迷宫一般。德国《资本》杂志在20世纪90年代形容宜家是“一张由公司和合伙人组成的密不透光的网,把足迹隐没在各式各样的基金会中”。而且几十年来,英瓦尔一直刻意回避谈论宜家资产。
历程评述:
遥想1999年1月13日,北京“宜家”开张时盛况空前:离宜家一站多远的街边,停满了桑塔纳和富康,惊奇的顾客拥挤在每一件商品前啧啧称赞。在两个星期内,北京人把宜家货架上的商品抢购一空,有人在7天里去了6次。有外刊称,这是“北京中产阶层”的一次集体出动。可以说,它引起了巨大的轰动。
许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受,如商店布局、没有销售员、瑞典美食,以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是表面现象,至关重要的一个因素是它以低价格销售高质量的商品。这才是它征服市场的武器。与竞争对手相比,宜家销售的家具价格平均要低30%至50%。同时,它还在不断降价,宜家打出的口号是:“有价值的低价格。”它的目标是保持产品的价格不至于太高,但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。能够做到这一点,和人们所熟知的英瓦尔的吝啬性格是分不开的,就像他自己说的:“资源的浪费,在宜家是一种致命的过失。一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”