尼日利亚精细化管理\创精品工程初探

【前言】尼日利亚精细化管理\创精品工程初探由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。阿萨巴中央银行工程的进度和质量一直领先于同时在建的尼日利亚其他7个中央银行工程，得到了业主和咨询的充分肯定，为公司赢得了良好的声誉，是一个质量效益型的房建样板工程。 为了实现有限公司建设房建样板工程的管理目标，项目部坚持品牌发展战略，积极整合当地资源...

摘 要 阿萨巴中央银行工程是依托尼日利亚当地资源建设的现代化公共建筑，通过积极探索当地化特色的项目管理，挖掘当地有经验的水

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 摘 要 阿萨巴中央银行工程是依托尼日利亚当地资源建设的现代化公共建筑，通过积极探索当地化特色的项目管理，挖掘当地有经验的水电专业分包等措施，在施工进度、工程质量、综合效益方面都取得了良好的成绩。本文从精细化管理、创优质工程的角度进行了一些经验总结。并对中央银行项目创精品工程的实际意义做了初步总结。 关键词 精细化，质量效益型，预控，分包管理，过程控制 中图分类号： F253.3 文献标识码：A 文章编号： 　引言[收稿日期：xxxx-xx-xx 科研项目：注明项目名称、来源及编号]

阿萨巴中央银行工程位于尼日利亚三角州阿萨巴市，2007年01月开工，合同额3018万美元，竣工合同额3836万美元，比原合同额增加27%。建筑面积1.05万m2，平米造价约为人民币22000元/m2。

阿萨巴中央银行工程已经于2010年11月11日顺利获颁竣工证书，至2011年5月10日保修期满，保修期6个月。工程利润率18%。

阿萨巴中央银行工程的进度和质量一直领先于同时在建的尼日利亚其他7个中央银行工程，得到了业主和咨询的充分肯定，为公司赢得了良好的声誉，是一个质量效益型的房建样板工程。

为了实现有限公司建设房建样板工程的管理目标，项目部坚持品牌发展战略，积极整合当地资源，推行标准化施工和精细化管理，从完善工程设计、培训当地工人、当地水电专业分包、注重控制施工节点，狠抓工程质量、科学组织施工生产、重视安全管理等关键环节入手，既通过商务洽商、材料调价索赔增加了收益，又通过科学管理、精心组织加快了工程进度、保证了工程质量。经过三年多深入实际的现场管理，项目部摸索了一些在尼日利亚精细化管理、创精品工程的工程经验，初步总结如下： 以施工组织设计和方案为指引，建立创精品工程的技术基础。

在开工前，根据工程特点，编制施工组织设计和关键工序施工方案，定稿前，都要召开专题的研讨会，充分考虑相关部门、分包单位的意见。施组和方案定稿后，严格遵照执行。

施工中有了完备的施组、科学可行的方案，以及可操作性强的技术交底，就可以保证全部工程的整体部署有条不紊，机械设备配置合理，人员编制有序，施工流水顺畅。分部分项工程的方案科学合理、施工人员严格规范的执行，这样就可以有力地保证工程进度和施工质量。

这是全部工程的生产核心和技术基础。 制定完善的计划体系。

完善的计划管理体系是掌握施工管理主动权、控制生产安排的依据。涉及施工生产进度计划、材料设备劳动力计划、工序协调安排计划、技术保障计划、质量计划、成本控制计划、现场文明施工计划等，做到各项工作有章可循、减少管理的盲目性。根据中央银行的项目实际情况，在各个管理计划的框架下，通过现场协调会进行具体的协调和安排。

项目经理作为第一责任人，主持并负责编制项目总进度网络计划、月进度计划、周进度计划。做好技术工作牵头，积极参与施工生产进度的安排实施，为施工生产的合理计划与有效实施，提供支持和保障。

建立每日的生产例会制度，做到当日考核，及时修正，确定新的完成目标。质量目标的实现贯穿在日常生产的落实和安排之中，是过程控制的重点。

在尼日利亚做工程项目，工程材料、尤其是装修材料主要靠进口，其选定、海运及能否按时进场，是保证工程质量和工期的关键环节。这里涉及咨询的批复、产品选定和厂家的国内招标、质量把关等。在中央银行项目中，我们首先详细检查了合同工程量清单、与图纸实际计算工程量进行核对，确定了国内订购装修材料的准确工程量，与国内厂家细化合同技术细节、及时签订了订购合同。保证了装修材料的及时进场，保证了工程工期。 工程质量预控。

通过对当地黑人员工的培训，提高全体员工包括分包单位的质量品牌意识，以人为本，这是工程实现精细化管理、创精品工程的首要措施。在工程开工之初，我们组织了质量培训、安全培训、技术培训等，论证和完善了施工质量具体措施、统一了工程目标要求。

在结构施工阶段，模板加工及制作、钢筋原材及加工成品的采用、混凝土的配比及生产监控；在装修阶段、机电安装阶段，装修材料、设备供应商全方位、多角度的选择、对比、考察，确定质量优良、价位合理的供货厂家。在尼日利亚，尤其机电产品以国际品牌为主，如卡特匹勒、康明斯、施奈德等，这些厂家的质量上乘、价格较高，需注意其价位是否超过我们的合同清单报价。若超过，还需要和业主进行合理的变更调整，以避免我方的报价损失。中央银行项目发电机原设计为卡特匹勒，厂家报价远超过我方合同清单的报价，经过多次反复的协调和沟通，最终改为康明斯品牌，避免了我方损失，而且还创造了可观的利润空间。

材料的订货计划根据施工图纸、工程量清单（BOQ）、技术条款要求等进行编制，材料进场时严格执行材料检验制度，严把材料质量关。 熟悉应用工程质量的管理体系和控制措施、重视过程质量控制。

在工程项目开工之初，项目部即建立项目质量保证体系，以项目经理为主责任人，项目总工、现场经理领导监控，各个职能部门执行监督，分包队伍严格实施、工班组严格落实的项目质量组织体系。

将工程质量目标层层分解到分部、分项工程。通过每周质量例会、质量联合检查制度，建立样板制度、三检制度、挂牌制度、问责追究制度、奖惩制度等，做好工程质量的过程控制。事前控制和事后控制作为辅助控制措施。 注重对分包施工质量的控制和管理

中央银行工程作为总承包工程，共签订了41个当地分包合同，并存档备案。目前，各个分包已经全部履行了合同，完成了合同范围内的工作。在对这些尼日利亚当地的分包配合和管理的过程中，我们面对着各种各样复杂的情况，在施工中都一一化解，保证了工程的施工质量和顺利竣工。同时，我们也积累了丰富的分包管理经验。 5.1分包管理必须以合同为依据，其它管理规范为辅助。

在与分包制定分包合同时，需要从生产、技术、质量、安全、材料、文明施工等方面最大限度地要求分包，条款清楚，内容详尽、周全，分包责任明确。为项目施工生产总包分包配合时打好基础和铺垫工作。

通过合同约束分包的施工质量和进度，满足总包的整体施工质量和施工进度要求。同时，项目部的各项现场管理措施都适用于所有的进场分包，作为对分包的辅助约束。 5.2把分包管理融入到项目的总包管理中去，接受总包的组织和协调。

在分项工程施工前，充分听取分包的合理意见和建议。将分包作为我们的一个组成部分进行统一的管理和要求。由于语言的障碍、技术要求的国标与英标差异，在加强和规范分包的管理方面，我们的专业工程师还需要做很多深入细致的工作。 5.3分包的质量水平和工程的整体质量水平息息相关。

分包是直接的操作者，只有他们的管理水平和技术实力高超，工程质量才能达到既定的目标，我们除了要求分包定人定岗、建立责任制、必要的质量培训外，还深入到分包的现场质量管理中，并与当地咨询一起，做到严格的督促落实。 积极总结经验，建立适合尼日利亚市场特点的管理体系和制度。 6.1中尼建筑市场存在差异

我国国内的施工管理体系健全、管理制度详尽、人员配备到位。而在尼日利亚，由于工程的连续性、当地的施工管理模式、管理成本等因素的制约，难以做到像国内的施工项目一样，各个岗位配备齐全。所以，这就需要一人多岗、一人多能。例如专业工长带领当地黑人班组并兼任专业质量员、安全员；工程师兼任现场质量主管、生产协调；项目经理兼任总工及生产主管等。虽然人员减少了、但是岗位仍然齐全，岗位职能到位，保证了项目各种管理体系的有效运转。 6.2 中尼工人操作水平存在很大差异

尼日利亚建筑市场不发达，造成工人的操作技能落后粗糙、难以满足精细化施工的要求。我们必须通过循序渐进的培训和实际操作，培养出合格的作业工人，才能满足大体量工序的用工需要。这和国内成熟的结构施工劳务市场、装修施工劳务市场相比，在同样的质量标准下，增加了施工难度，延长了施工步骤。 6.3中尼工会制度存在差异

工人就业机会少，但是工会制度十分健全。造成了时而发生的工人罢工，影响着工程的顺利施工和工程工期。

上述客观条件都要求我们，只能参照不能照搬国内的既有经验，必须制定适合尼日利亚当地特点的各项管理制度和管理体系，并通过实践，不断地创新和完善。 适应当地气候特点，合理安排施工生产计划，保证施工质量。

尼日利亚的雨季和旱季分明，雨季跨越时间长。针对当地雨季较长（5～6个月）的特点，合理安排施工生产，避开雨季作业。我们在旱季抢工完成屋面防水工程，保证了雨季期间室内装修作业的顺利开展；在旱季抢工完成近5.1万立方的室外回填土，分层碾压密实，再经过一个雨季的沉实之后，开始浇筑150mm厚1万平米的停车场混凝土路面。顺应当地气候特点，合理安排施工生产，保证了施工进度和施工质量，同时节省了投入成本。 注重CI企业形象的宣传和维护、更是教育全体员工自觉提升工程质量的动力和责任。

CI(Corporate Identity)是企业识别的简称。我们的标志和识别代表着企业的独有特征和中土人的自豪，同时也代表着企业文化和凝聚力，是公司无形的资产。

我们通过施工现场的大门标识、服装标识、信函标识、宣传标识等，明确和强化着公司的CI形象。所以，施工现场CI标志、文明施工现场的标识、整齐划一的设备车辆，都是教育和提升全体员工品牌责任心、自豪感、激励员工不断提升工程质量的动力。 总结

通过阿萨巴中央银行工程的过程精细化管理，工程进度和质量一直领先于同时在建的尼日利亚其他7个中央银行工程（而且这些工程总承包公司都是当地的知名国际公司），获得了业主和咨询的充分肯定，为公司赢得了良好的声誉。所建工程成为当地的标志性建筑，为公司在尼日利亚银行系统进一步开拓市场打下了良好的基础。

鉴于此，我们认为精细化管理、创精品工程的意义如下：

9.1 培养了施工管理人才，锻炼了施工队伍。

项目管理人员、专业工程师、专业工长都从中得到了锻炼，统一了项目阶段奋斗目标，提升了专业技能，增强了项目凝聚力。更为公司培养了施工管理人才、带出了一批技能成熟的当地劳务工人。

9.2 形成了优良的施工作风。

9.2.1、与咨询达到了良好的沟通，虚心听取合理的意见、及时纠正问题；——外部因素。9.2.2、坚持自查和改进相结合，不断保持和提升工程质量；——内部因素。9.2.3、广泛收集优秀的工程信息，通过向其他国际公司的观摩学习，不管创新和改进工程质量。我们项目成员先后参观了KATSINA、UYO、LOKOJA、AUKA、UMAHIA等地的中央银行工程，通过现场参观学习，我们认识到自身的优势和劣势，取长补短，不断改进我们的施工工艺和质量管理水平。——外部因素。

9.3增强企业的市场竞争力、为公司赢得社会效益和经济效益。

良好的工程质量是公司的信誉和实力的象征，也提升着公司的市场竞争力、为公司赢得社会效益和经济效益。 参考文献 [1]田金信 周爱民 关柯等 建筑施工手册[5]，中国建筑工业出版社，2010 [2]张玉平 顾勇新，建筑精品工程策划与实施，中国建筑工业出版社，2007