协作制造,是否可行?

为什么协作制造？

曾几何时，制造业的目标很简单：优化成本，生产高质量的产品，并更有效地使用资产。在这种环境中，纵向整合（vertical integration）是组织生产的关键原则。但是，有两个主要因素正在促使这一模式发生变化。第一，制造业角色发生变化。产品生命周期变短，产品推向市场的时间加快，以及大量新技术的出现等因素作用下，虽然成本、产品质量和资产效率依然非常重要，但其他因素，如生产是否快捷、灵活，面市速度等，也越来越关键。第二，供应链管理的作用日益突出。由于供应链在更大的程度上成为竞争的武器，对于公司来说，把制造活动和非制造活动衔接起来，不但是重要的，也是有可能的。供应链管理的发展使得制造业公司能够比过去更自如和经常地与多个业务伙伴进行往来。

因此，越来越多的公司发现传统的制造策略已经不能支持它们的整体业务目标。

一个简单的事实是：大多数制造商不再像过去那样自己生产那么多的产品，特别是计算机和汽车行业。"制造"几乎从电子行业的许多生产著名品牌的公司消失，被外包给远在半个地球之外的供应商。这些公司希望通过改善资产平衡表和削减成本来保持竞争力。这股风已经刮到很多行业。过去，产品制造商依赖供应商供应原材料和半成品，但现在这种关系在起变化，供应基地在越来越多地从事实际的生产。这就是通常所说的"协作（或者又叫外包）制造"（collaborative, or outsourced, manufacturing）。这意味着一些最成功的制造商，也许并没有制造任何产品，它们中的许多其实是最成功的产品设计和营销者。这也意味着下一轮的竞争场景，将是由那些具有最强的管理制造能力的公司，而不是最好的制造者来主导。

6个问题

协作制造能够产生巨大的效益，但是也有潜在的风险。

进行业务外包的公司，实际上是在与两种不同的文化，两套不同的流程，以及至少两种不同的技术打交道，所以要根本改变业务和技术方面的能力。这意味着某种意义上的脱胎换骨，也蕴含着风险。下面六大问题，则可以帮助公司高层管理人员有效地评估制造外包能否为公司带来更大回报。

1.是否与公司战略吻合？很多公司弃策略而不顾，关心的只是把业务包给成本最低的投标者。但外包如果只把眼光放在削减成本上，则可能达不到预期的目的。外包策略中最重要的成分，就是了解什么能够帮助公司扩展它在市场上与众不同的能力。

2.是否有利于协调供应链的运作？真正能产生协同效应的外包关系来自于发包者对自己供应链层次的透彻了解，并进而分析跨整个供应链的业务，相应开展有利于整合供应链的活动。为了实现这个目的，外包双方都需要装备互补的，具有支持公司间数据共享功能的工具。

3.管理风格是否适应协作制造？制造外包需要更强有力的管理，管理层应该对外包关系给予更多的关注。很多管理者错误地认为管理外包关系只是简单的要求供应商履行合同条款。管理外包关系要求管理者必须具备跨功能。

4.部门财务效益是否得当？一般来说，把外包的决策完全建立在财务收益的基础上，是不稳固的。首先，尽管外包产品的总成本比自己制造同样产品的成本要低，但是制造服务提供商也需要盈利。具有挑战性的是，公司决策层要在以下两方面寻求平衡：一方面协作制造导致资产剥离所产生的节约，未来固定资产投资的减少，现金流的增加，以及更大的财务灵活性。另一方面是制造服务提供商所收取的费用，和支持外包关系所需要的新的能力和技术。

5.是否提高公司的速度和灵活性？无论是把产品更快推向市场，更早盈利，还是迅速扩张规模，速度都是商界的核心能力之一。为了有效地管理快速的新产品引进，工程技术的改变，以及从旧的到新的设计体系的转移，制造商需要与不同的供应链伙伴进行紧密的整合。在组建新的外包供应链的时候，有些公司不愿意与处于强势地位（因而合作成本也较高）的对手联合，而愿意去找一些比较弱（成本较低）的对手联手。但是这样做的结果，恰恰是违背了与最优秀的合作伙伴协作以获取行业领先能力的初衷。它们所获得的短期成本优势，实际上变成了身上的包袱，最终往往导致长远的落伍。

6.是否损伤企业文化？要一个制造商简单地停止制造， 是非常困难的。首先，它需要放弃大量的资产，并重新安置甚至解雇大批员工。另外，在营运方面，它还面临着发展新的外包能力的挑战，例如发展供应商和联盟伙伴，规划供应链和策略性的采购。而这些比起文化方面的挑战，还只是小巫见大巫。例如，即使是那些充分认识到协作制造价值的公司，仍然把自己看作是优秀的制造商。不论出于什么理由，放弃自己做得很好的事情总是不那么容易。启用外部制造的商业模式要求公司重新对自己定位，甚至摒弃它的"制造传统"。如果文化不转变，公司在这种情况下通常会希望把外包当成合并，而不是资产的剥离。