平衡计分卡引入ERP绩效评价体系探讨

摘要：随着ERP被越来越多的企业应用，ERP实施的绩效评价受到越来越多的关注。本文通过将平衡计分卡与ERP绩效评价体系结合，建立平衡计分卡模型，在模型的基础上，在财务、客户、内部经营流程、学习与成长四个模块下建立关键业绩指标体系（KPIs）。

关键词：平衡计分卡；绩效评价；ERP；关键业绩指标体系

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

一、ERP绩效的概念

ERP绩效是指企业实施ERP系统之后所取得有形收益和无形收益，长期收益以及短期收益，外界收益以及自身收益等，如成本的降低利润的增加，内部运营效果的改善，环境适应能力的增强，管理模式的创新，职员忠诚度的提高等各个层面都属于企业的ERP绩效。

二、平衡计分卡在ERP绩效评价中的优劣势分析

（一）平衡计分卡在ERP绩效评价中的优势分析。平衡计分卡摒弃了这种单维度的业绩评价模式，避免了企业的畸形生长模式，而平衡计分卡留存原始绩效衡量的利润项目的同时实现了促成利润项目的其他三个绩效组成元素的评价，保证企业的平衡协调发展。平衡计分卡类似于ERP，实现从客户到供应商的整个供应链集成，从四个维度，完成对组织业绩的平衡衡量。此外，平衡计分卡的使用使得组织的绩效衡量从传统的只对之前发生的事情进行衡量升级到能够评估企业前瞻性的投资。

（二）平衡计分卡在ERP绩效评价中的劣势分析。将平衡计分卡引入ERP绩效评价体系后，对ERP绩效的评价不再是一个简单的过程，而成为复杂的，系统的，持续的过程，使得实施难度变大，评价成本大幅增加。平衡计分卡在一定程度上确实提高了ERP绩效评价的科学性，避免了评价过程中的片面性，但是，平衡计分卡并不是应ERP绩效评价的需要而产生的，有些地方与ERP评价不能很好地适应与结合，并且平衡计分卡的四个维度在ERP绩效评价中是否全面高效也有待于进一步论证。

三、基于平衡计分卡的ERP绩效评价体系的构建

1.计分卡评价模型建立。建立平衡计分卡模型是建立ERP绩效评价体系的第一步，就是建立作业层，战术层，战略层下的二级指标衡量系统。之前提到过，要形成企业的战略目标，并且这个目标是以财务客户内部管理学习创新为基础的，就是形成这四个模块下的战略目标，然后制定作业层面和战术层面的具体目标，平衡计分卡模型就是在作业层，战术层，战略层分别将企业在四个模块下的目标分解，形成指标体系。

（1）财务目标在不同目标层次的分解。财务目标在作业层的具体目标是减少企业各个方面的成本。财务目标在战术层的具体目标是提高收入，增加市场份额，提高市场定位的精确程度。财务目标在战略层的具体目标是实现资本增值，开拓新市场。

（2）客户目标在不同目标层次的分解。客户目标在作业层的具体目标，减少产品缺陷，增强产品品质和质量，按时生产和交货。客户目标在战术层的具体目标是主动意识到客户不断变化的需求并且解决客户的此种需求，提高客户忠诚度，建立更好客户期望。客户目标在战略层的具体目标是加加客户群，提升品牌形象，促进战略伙伴关系的建立。

（3）内部管理目标在不同目标层次的分解。内部管理目标在作业层的具体目标是，改善内部管理模式，增强系统可用性。内部管理目标在战术层的具体目标是增强存货管理，增强供应链管理。内部运营目标在战略层的具体目标是提高对外界坏境的应变能力，如提高对技术环境应变能力，提高对竞争环境应变能力等。

（4）学习与创新目标在不同目标层次的分解。学习与创新目标在作业层的具体目标是增强员工生产力和改善员工学习效果。学习与创新目标在战术层的具体目标是采取员工授权，增强员工管理能力，增强员工对ERP理解程度。学习与创新目标在战略层的具体目标是知识创新，加强知识管理建设。

2.建立平衡计分卡关键业绩指标体系。KPIs是评价供应链流程绩效的目标导向式式量化管理体系，把组织的长期目标分解为若干可量化的具体指标。这种方法正好与我们以平衡计分卡为基础建立ERP绩效评价体系的思路不谋而合，所以我们建立关键业绩指标体系来帮助我们评价ERP实施绩效。

KPIs体系以计分卡模型为基础，将计分卡模型中四大模块在不同目标层次分解的具体目标转化成可量化的目标式的指标。

（1）作业层关键业绩指标体系。财务层面：采购成本降低率，库存成本降低率，经营成本降低率，劳动成本下降率。顾客层面：客户抱怨次数，产品毁损率，订单响应时间，按时交货率。内部管理层面：返工率，停工率，业务响应时间，基础数据准确度。学习与创新层面：员工培训时间增加率，员工对业务的熟练掌握程度，员工的满意率，员工忠诚的率。

（2）战术层关键业绩指标体系。财务层面：市场份额，净收益增长率，销售收入增长率，订单成长率。顾客层面：客户增加率，客户流失率，客户满意率，客户预期值。内部管理层面：存货管理效率，供应链管理效率，计划完成质量，ERP升级所用时间。学习与创新层面：员工对ERP的把握程度，员工决策意见被接受的频率，员工培训内容中决策方面内容占的比重，依靠ERP决策的程度。

（3）战略层关键业绩指标体系。财务层面：资本增值率，新领域开辟能力，把握市场的准确度，发展潜力系数顾客层面：新客户群增加率，达成战略伙伴关系客户增加率，市场份额，满足顾客新增需要和新增顾客需要能力系数。内部管理层面：对技术环境应变能力，对竞争环境应变能力，对政策环境应变能力，适应经济环境能力。学习与创新层面：知识创新能力，经营管理方式的改革能力，教育与创新的持续性，知识的共享程度。

四、结论

BSC的使用结合了组织绩效衡量与企业长期目标，实现了长远规划与短期行动的融合，作为一种科学的管理模式和绩效衡量管理模板，对企业的发展和在之前的文献中都有很多积极的影响。然而，BSC尤其是将其引入ERP的实施绩效评价体系具有一些不足，也产生了一些负面评价。平衡计分卡的使用突破了传统的单纯以利润指标衡量绩效的模式，实现了财务、内部、外部、整个业务供应链的融合，并将其纳入ERP绩效衡量体系，能够实现对ERP施行一个全面科学的整体评价。

参考文献：

[1]陈爱红.平衡计分卡的优缺点[J].北京社会管理职业学院学报，2010（4）.

[2]曲建华，等.ERP实施绩效评价研究与实证分析[J].河北农业大学学报，2011（3）.

[3]李益兵.ERP环境下基于BSC的企业绩效评价体系的研究[J].制造业自动化，2010（10）.

作者简介：邹美凤（1978-），女，山东青岛人，会计师，从事财务管理工作。