谈施工企业成本控制的一点思考

【摘 要】建筑市场的竞争实质上就是质量、成本、工期的竞争，建筑生产管理的过程就是进度、质量、投资在建筑生产周期内的控制过程。当前许多施工企业在全面实施ISO9001标准的过程中，都忽视了成本的管理和控制，不能正确处理成本与质量、工期之间的关系，很容易造成工程完成工程量不少，而经济效益却低下的被动局面。因此，在确保工程质量的前提下，注重成本控制具有重大的现实意义。下面，就施工企业对施工成本控制所存在的主要问题以及施工中加强成本控制的具体措施等问题做一阐述。

【关键词】成本控制；成本管理

一、施工企业成本控制所存在的主要问题

1、思想上存在的误区

成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务人员。长期以来，一些企业的领导一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。

2、成本管理意识淡薄、市场应变能力差

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重短期轻长远、重数量轻质量等弊病。有的施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加， 忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征，结果给企业造成严重的经济损失。

3、缺乏完善的企业内部管理责任制

传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，做出分析和决策。由于企业内部成本管理责任制不健全， 成本管理基础工作薄弱， 成本管理人员素质较低等原因，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段， 缺乏科学的事前预测和过程控制，一旦被反映到会计账目上， 已是既成事实，这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远，也根本无法发挥成本管理的作用。

4、成本管理的方法落后，管理理念陈旧

从成本管理方法来看， 事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析， 缺乏科学的事前成本预测和决策， 缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外， 由于成本管理人员素质较低， 一些现代管理方法， 如ABC 分析法、价值工程等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍， 也在一定程度上制约了成本管理的效果。从成本管理手段来看， 仍以手工操作为主， 缺少现代化管理手段。

二、加强施工企业成本管理的对策

1、转变思维观念，改变成本控制的方向和定位

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及其方法。换句话来说，不是要剥减成本，而是要提高生产力，缩短生产周期，增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，单纯地追求削减成本是十分危险的，会导致产品质量的下降，企业市场的流失。因此，企业的管理者必须要找准成本控制的方向和着眼点，从而会取得事倍功半的更好的实效。

2、加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制

项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。

3、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

首先，建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科， 负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、工程量统计、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度， 制定先进合理的内部施工定额， 并随着技术和管理水平的提高定期进行修订。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任， 充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用， 保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次， 坚持“企业是利润中心， 项目是成本中心”的原则， 建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

4、加强风险预估意识，制定风险防范措施

清单模式下承包人要承担价格风险，所以施工企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的企业定额。清单报价体现的是施工企业的整体管理水平，其中分部分项反映出施工企业的实际消耗成本，而不再是定额模式下的预算成本；措施项目反映出施工企业的技术水平和管理水平。应对清单环境，最根本的是要加强施工项目的成本管理，这也是施工企业提高经济效益的必然之路。 工程量清单是一种与市场经济相适应的，与国际惯例接轨的计价模式。对于同一个建设项目，同样的工程数量，各投标单位所报的价格各不相同，这充分反映出施工企业成本控制水平的差异，这就要求建筑施工企业必须加强成本控制，提高成本管理水平，以适应市场经济下的清单计价模式。

总之，施工企业必须顺应当前计价体制，苦练“内功”，加强企业成本管理，努力提高企业核心竞争力，才能在竞争中保持优势，脱颖而出。

参考文献：

[1]建设工程工程量清单计价规范.2003. 7.

[2]建筑企业成本管理探析.建筑经济. 004.6.

[3]建设工程项目管理.中国建筑工业出版社2006.1.