试论公立医院预算管理存在的问题及解决对策

中图分类号：F230 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）11-000-02

摘 要 预算管理是医院财务管理工作的重要内容之一。从公立医院内部环境看，预算是医院年度财务收支计划，是全体员工努力工作的目标，但目前医院全面预算管理状况仍不理想。本文分析了医院全面预算管理存在的问题并探讨了相应的解决对策。

关键词 医院 预算管理 现状 对策

一、预算管理的概念及作用

预算管理是医院根据事业发展目标和工作任务，对未来一定期间内经营活动的规模、结构进行预测，编制数字形式的事业发展计划，以指导和控制经营活动达到医院事业发展目标的内部控制活动或过程的总称。著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融于同一体系的管理控制方法之一。预算是高绩效的管理工具，为实现内部管理及控制机制，其在数据科学加工的基础上与医院治理结构相适应，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，具有全局性。通过全面预算管理可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理动力，确保医院核心竞争能力的提升。

二、医院全面预算管理现状

随着部门预算改革的不断深入，预算的完整性、公开性、公平性、效率性特点日益突出。新《医院财务制度》于2010年12月28日公布，其在第二章中明确提出医院要建立健全全面预算管理体系，为医院实施全面预算管理提供了制度性指南。然而在实际工作中，全面预算管理的实施效果尚不够理想，医院在实施过程中还存在一些亟待克服的问题。

（一）预算管理缺乏全员参与意识

部分医院高级管理层认为编制全面预算是财务部门的职责， 临床、医技科室和职能部门科室并没有参与到编制过程中，科室工作计划与医院预算没有直接关系，预算编制结果缺乏全员认同感。而全面预算编制目的则主要为了申请财政补助和完成上级主管部门布置的预算任务，没有将预算管理提升为医院综合的、全局性的管理行为，预算管理在医院经营管理中得不到高度重视。

（二）高级管理层全面预算管理意识淡薄

目前，部分医院高级管理人员由医疗专业人员转入，缺乏相应的财务及经营管理知识，实际工作中主观随意性很大，常常不根据预算统筹安排日常财务工作。由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，资源得不到合理配置，预算执行没有反馈及考评措施，经营管理显得混乱无序。

（三）预算编制方法不科学

全面预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等。部分医院为简化预算，往往只选择最简单的方法进行编制，但由于各种预算方法均存在一定缺陷，只用单一编制方法编制预算会致使预算编制的科学性和实用性大打折扣。如目前大部分医院基本上采用“基数法”编制预算， 即根据去年的基数加本年增减因数来确定年度的预算收支规模，这样编制出来的预算往往会成为空头支票。

（四）预算执行过程中财务管理职能弱化

目前部分医院预算约束力弱化，财务会计人员缺乏对预算的刚性监督机制。财务部门对经费的管理常常是事后核算，对经费收支的考核也只停留在表面平衡上，在预算执行过程中缺乏合理、有效的控制、分析和调整。预算事前无论证，事后无评价，造成资金使用效率低下。

三、医院预算管理改进对策

（一）全面搜集信息，保障预算编制结果的真实性

一套较完善的预算方案建立在对医院整体业务内容的全面理解、综合预期基础上。因此，在组织架构确立的条件下，预算编制的基础是信息搜集。预算编制者不仅要掌握财务数字信息还要掌握非财务信息，例如院内及院外环境信息等，以此保证预算编制所需数据的精确性及编制结果的科学性、合理性、真实性、可行性。

（二）全员参与预算编制，调动全体员工的积极性

预算管理不是数据的简单罗列，而是一种与医院治理结构相适应，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排；是一种全过程、全方位、全员性的管理。临床、医技科室和职能部门科室管理人员在科室中既是学科带头人，又是科室管理者，在医院管理结构中处于承上启下的中间环节，肩负着科室和医院发展建设的双重重任。可以确切的说，预算编制没有科室的参与就会成为无本之木，空中楼阁。如果预算编制的成果得不到全体员工的认同，就难以适应复杂多变的医疗经营环境。高级管理层应当合理梳理预算编制流程，让广大员工了解医院的发展目标，以此调动员工的工作积极性。

（三）建立预算管理组织架构

全面预算管理作为一种管理控制系统， 需要有相应的组织架构才能得以顺利实施。健全预算管理组织体系是保证全面预算控制有效运行的基础。预算组织架构包括：预算管理委员会、预算编制机构、预算编制与协调、预算监控与协调、预算反馈组织等。其中预算管理委员会是预算的综合审定机构，是医院内部全面预算管理的最高权力机构。预算编制机构由财务部门领导，负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈。 预算执行组织是预算执行过程中的责任单位， 医院内部的预算执行组织是指各临床医技科室、职能部门等各责任中心。预算管理组织架构能在医院预算管理过程中有效地积聚新的资源，同时协调好部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使管理的各个层次明确自己应有的权力和应承担的责任，保证预算的有效执行。

（四）加强培训，提高预算管理人员专业素养

预算管理人员的专业素养必须与全面预算管理的要求相适应，医院管理层应充分认识到提高全面预算管理人员水平的必要性和重要性。应对单位财会人员现状开展调研，制定具体的培训计划，采取“走出去、拉进来”的形式，有针对性地开展多种形式的培训活动，不断提高单位会计人员的全面预算管理水平，使医院全面预算管理实施更加有效。

（五）合理选取预算编制方法

为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算相结合的编制方法。零基预算要求费用开支在进行“问效”的基础上从“零”开始编制预算；滚动预算则能使各层次管理人员始终对未来12个月的经营活动有所考虑和规划，保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握未来，不断修正预算，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。弹性预算使预算与实际具有可比基础，从而使预算控制和差异分析具有意义和说服力，且一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，能大大减少工作量。对于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算，可按零基预算法进行编制。对于规模较大、时间较长的工程类或大型设备采购项目可采用滚动预算。而弹性预算则适用于各项随业务量变化而变化的项目支出。医院预算编制应遵循目标导向、因地制宜，科学、合理的选择编制方法，确保全面预算的综合性、针对性。