销售代表如何防止被经销商架空?

“销售代表”代表不了企业? 张德华

某品牌空调的销售代表对我们抱怨说：“在具体跟进区域经销商的过程中，莫名其妙就被经销商架空了。区域销售业绩、个人工作考核指标，完全受到经销商的控制和摆布。我也不知道哪儿做得不合理，得罪了经销商。”

那么，到底是什么让经销商如此“绝情”地抛弃了销售代表呢?

经销商们说得好：“这些销售代表三天一大换，两天一小换，找他们还不如直接找总部来得快。”

体制带来的难题

调查发现，管理体制上的因素对销售代表影响至深，而其中最重要的是两种：过客式销售代表管理体制与员工孵化经销商体制。

过客式管理体制

更多存在于国内一些大品牌家电企业。“过客”，就是说企业派驻销售代表负责上传下达，目的只为体现大公司形象。

大多数企业为了避免销售代表长期驻守一地可能带来的腐败隐患，都会采取强制性“轮岗”。在这种管理体制下，销售代表没有主观能动的发挥空间。看似锻炼队伍的方法，恰恰引发了销售代表的不安分心态，一有风吹草动，他们就会产生“换山头”的想法。难怪经销商会对销售代表不闻不问，在他们看来，即使送了好处给这些销售代表，似乎也不会有什么回报。

厂家员工孵化体制

经销商本身来自企业内部，很多更是从企业中高层直接孵化，因此经销商对企业内部的情况非常了解，有些和老板的关系也非常密切。发达的通讯，使厂家的指令可由总部销售督办直接发往经销商处，销售代表往往只被顺带知会一下，因为他们没有改变指令的权力和空间。从某种意义上讲，是厂家先忽略了自己的销售代表，他们才会有被经销商架空的可能。

销售代表的困惑

中间派难有作为

销售代表是作为厂家与经销商之间沟通最直接的桥梁存在的。在对经销商的管理问题上，厂家对销售代表在经销商管理方面的要求几乎是无止境的：打款压货、再打款……还得监控经销商不能窜货跨区销售，不能兼做同类竞争产品。而对于销售代表所提报的各类市场费用投入请求，却常抱怀疑态度。

至于经销商，则认为销售代表缺乏整体意识，为业绩而急功近利，有日寸甚至以虚假手段鼓动经销商花费大量资金备货和终端生动化，而后升调异地，给经销商留下一个苦不堪言的烂摊子。

可见，能够游刃有余地处理这两种层面关系的销售代表并不多见，“用之则不达，弃之则烦恼”就是经销商最直接的表述。

强硬派引发争端

既然中间派没有市场，销售代表索性变得强硬起来，以免落得个“两头不讨好”的下场。于是，销售代表处处维护厂家利益，置经销商需求于不顾，使经销商错过了一次又一次的提升机会。

比如，厂家的一个指令通过销售代表传达，可能会出现几种情况。如果这个指令对某些区域适用，对某些区域不适用，那么，适用的区域经销商执行会很迅速，不适用的经销商就会很犹豫，于是找销售代表商量对策，请求销售代表和厂家协调，看能否有第三种方案。

此时，销售代表就必须有效担负起这个重任：如果销售代表坚决要求经销商执行厂家指令，可能会给经销商带来非常大的损失；即便经销商被迫执行这项指令，也会因销售代表的强硬态度而对厂家产生怨恨，进而影响下一步合作。

经销商的偏见

事实上，很多时候，双方的摩擦仅仅是源于看问题的角度不同而已，所以，除了厂家体制和销售代表自身能力原因之外，在日常的沟通中，经销商可能存在一些偏见。 通常，经销商与销售代表会在很多问题上发生分歧，原因是双方对很多问题的理解不对称，例如在对市场费用的承担上，对市场操作方案的理解上，对长远发展的看法上等等。毕竟，经销商与销售代表站的角度不一样，双方各自的经历(经验值)也不相同。

此外，有很多经销商听不进去销售代表的话，是因为从心理上接受不了厂家销售代表对自己在经营上的指导(或者说是指手画脚)。原因也不复杂：销售代表“嫩了点儿”。一般来说，厂家销售代表年龄多在二三十岁左右，从事业务工作不过几年，而经销商则大多在三四十岁以上，生意阅历达十年以上的比比皆是。

经销商老板们心里想的是：你厂家销售代表凭什么指导我做生意呀?再说，我都是直接和你们厂家老总对话的。作为厂家老板策略的执行人员，销售代表也就是个执行命令和跑腿的……

除了费用和政策，经销商还要什么? 潘文富

经销商到底需要什么?厂家的销售代表怎样才能解除与经销商之间的隔阂呢?

破解“利益点”

销售代表们的想法往往带有很强的主观色彩。

从经销商的角度，他们总是希望销售代表尽可能多地体谅经销商，多向厂家争取一些政策和费用。所以，要想让经销商“听话”，厂家销售代表就必须给经销商带来足够的利益。估计不会有哪个经销商傻到与能给他带来足够利益的销售代表犯顶。谁会跟钱过不去?厂家的销售代表也很清楚这一点。从某种意义上说，有时候销售代表为经销商争取费用和政策，就是在为自己争取地位和受尊敬的感受。

从厂家的角度，坚持要求销售代表对经销商施加压力，争取让经销商自己多掏些腰包对市场建设进行投入，同时还要确保销量只升不跌。毕竟每个厂家的资源是有限的，投入销售代表这方面的人力成本，就是想从另一个方面节约更多的市场投入成本。

这就是我们上面所谈到的双层关系，销售代表被挤在中间，往往折腾得“两头不是人”。

许多厂家的销售代表把这个利益问题理解得过于简单了，他们大多以为只是费用和优惠政策才是经销商感兴趣的利益。其实，销售代表可以提供的利益是多种多样的，而不仅仅局限于费用和政策。

关于这个问题，我们的经销商说得很清楚：从长期发展看，我们更需要的是一种智慧和经验。 一语道破天机。在经销商看来，适合自己的智慧和经验，才有助于更好地管理企业，才可能在节约成本、预防风险、加大盈利以及增加竞争力等方面带来直接或是问接的收益。

从“知识利益”入手

那么，这个智慧和经验如何才能在厂家销售代表的手里转换成利益呢?进一步说是转换成经销商感兴趣的利益?在这里，我们把这些智慧和经验统称为知识利益。

1．什么是适合经销商的知识利益?

现在许多经销商虽说也是公司化形态，但与正规的公司管理方式还有很大区别，厂家销售代表在书本和企业接触到的管理系统适合正规企业化的公司，并不适合经销商。照搬企业的

管理系统推荐给经销商，基本上没什么实用价值，还会被经销商看成是带有浓厚的书生气。

2．如何来补充适合经销商的智慧知识利益呢?

坚持再学习。在学校学到的东西永远是有限的，适合经销商的知识集中在老经销商、厂家的老销售代表、专业的经销商问题专家等人的手里，积极向这些人讨教，积极参加相关的培训，保持对各类市场营销书籍和网站的及时阅读，将既有理论与实际操作进行有机交融，逐渐形成一个较为清晰而不零散的整体知识利益体系。

3．如何解决经销商信服度的问题?

再好的知识利益，要想让经销商接受并承认其价值所在，首先必须引起经销商的关注，产生兴趣，然后才能言及就此问题展开与厂家销售代表进行的学习与商讨。

引起别人关注的事件大体上可以分为两种，一种是正面的，一种是负面的。

“好事不出门，坏事传千里”。某某学雷锋这种正面事件的自然传播率和引起关注的程度都比较有限，而某某是新时期“南霸天”这种事件传播起来就快多了。在对经销商的业务指导上也是同样的道理。

在对经销商进行正面的经营性事务的指导上，销售代表在经验积累和观察角度上自然没有经销商那么深厚和多元化，也就是说可能不具备比经销商更强的赚钱能力，但是，由于厂家销售代表的信息来源和经历较广，对经销商所出现的各类负面事故知晓得比较多，所以，某经销商被自己员工坑了、哪家经销商被政府部门查封了、某经销商被下线客户骗了等等，这些负面事件却非常容易引起经销商的关注和进一步追问。因为谁也不希望这些事故出现在自己身上。

随着市场的复杂化，事故的类型也逐渐呈现多样化趋势，许多事故是经销商坐在家里怎么想也想不出来的。

及早知道、及早做好相关的安全防范措施，是每一个经销商都会关注的重点。但由于经销商自己的视野和信息来源有限，所以就希望能从销售代表那里收集到更多此类信息。如果厂家销售代表能有这方面的信息来源，就会非常容易引起经销商的关注。并且，由于厂家销售代表所接触的经销商事故案例较多，所具备的观察分析能力也要强过经销商。这一点完全可以作为指导经销商工作的切入点。如果没法证明你能给别人带来利益，至少可以帮助别人躲避风险。

4．从培训员工到培训老板。

在与经销商接触的初期，厂家销售代表干脆不把自己直接定位成能指挥经销商的厂家销售代表，而是从帮助经销商培训其员工人手。

厂家的销售代表所接受的综合专业培训比较多，综合素质也比经销商的销售代表要强不少，这也是经销商所能肯定的。那么，厂家销售代表先不要忙着指导经销商，而是先从帮助经销商销售代表提高工作能力人手，也就是为经销商培训他的销售代表，这样经销商就很容易接受。在获得经销商的认同和赞许后，再逐步过渡到对经销商本身的指导上来，很显然会容易得多。

5．学习成本与收益。

学习肯定是有成本的，无论是跟随老销售代表后面学习，还是花钱去听专家讲课，还是购买相关书籍，这都是要花费费用成本和精力成本的，但这是非常有价值的。销售代表除了利用所学到的技能有效管好经销商外，还能稳固一个属于你的经销商群体。对厂家销售代表今后发展而言，这也是一个不小的资源。