探讨收缩战略在企业发展进程中的意义

摘要：收缩战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩战略主要分为紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。不同于其他两种总体战略（发展战略、稳定战略），收缩战略主要适用于那些没有发展或发展潜力很渺茫的企业，多数是处于衰退期的。但是对一些处于成长期和成熟期的企业也同样适用，并起着举足轻重的作用。

关键词：收缩战略，紧缩与集中战略，转向战略，放弃战略。

采取收缩战略的企业往往是由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中；也可能是企业经营失误情况下的选择；还可能是企业发现了更有利的发展机会。

一、 收缩战略的主要方式包括紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取措施保持原有利润或制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有：1、机制变革。包括调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等。1992年的时候，万科老总王石把多元化经营时期所有亏损的钱和赚的钱相加之后发现结果是赤字。经过痛苦的反思之后，万科放弃了多元化的经营，确定了以房地产开发为主导业务的专业化战略，并在未来的运作中取得了不俗的成绩，摆脱了当时惨淡的局面。又如美国F汽车公司的战略变革。2006年开始，由于市场变化及公司相对竞争力下降，F汽车公司开始实施从战略扩张到战略收缩的战略变革。战略变革的方向主要是市场、产品定位的变化。战略变革实施措施涉及公司的各个层面，包括取消实行多年的“让工人按时下班回家”政策；让高管参加为期5周的危机激励课程；整合所有可用资源以提振生产等等；

2、财政和财务战略。是指企业在预期未来的市场环境和内部条件会发生不利的变化，获利能力会降低甚至丧失的情况下，为预防出现财务危机，筹集生存发展所需资金而采取的一种财务战略。此战略是以资金需求为出发点，无论是对资金的筹集、使用还是分配，彼此之间都相互联系、相互衔接。企业可根据各种类型财务战略所体现的财务特征，充分考虑企业外部环境的影响，结合自身内在条件优势，从中选择出有利于体现财务战略思想和实现财务战略目标的财务战略类型，从而有效实施财务战略，为企业长远发展提供财务支持。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制F金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券（如把贷款转换成普通股或可转换优先股）等。

3、削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模，以及削减资产（内部放弃或改租、售后回租）等。面对金融危机带来的经营困难，很多企业也不同程度地采用了上述手段。例如，大众汽车集团近期宣布，将对大众乘用车品牌进行大规模重组。在德国本土，削减运营过程中较高的成本支出，以此支撑集团向电动汽车和自动驾驶技术领域转移的战略野心。相应地，大众集团预计未来5年将会在全球范围内裁员近3万人，以提高利润，同时承诺在电动汽车和移动服务领域在德国本土创造9000个岗位，以达到稳定职工队伍，团结一致渡过难关之功效。无独有偶，奔驰汽车也集中精力在核心业务上，把在德国的经销商业务逐步出售给外部投资者，将旗下158家德国经销店中的56家出售，以此减少3000名员工。削减成本的战略将实施至2020年，而奔驰也期待能够在那时反超宝马和奥迪两大竞争对手，成为世界上最大、利润最高的汽车制造商。

二、转向战略。更多地涉及企业经营方向中的改变。具体做法有：1、重新定位或调整现有的产品和服务。当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧洲、美国、日本等一些发达国家和地区市场的时候，D表业公司决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力，果断地对产品进行了重新定位，调整产品结构，将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80%。其结果尽管总产量稍有降低，但D表业公司的总产值却上升了20%。93年时，王石带领万科开始做“减法”：一是整体业务方面的收缩，退出了与住宅无关的产业。二是投资区域的集中，收缩住宅的战线，从13个城市到深、沪、京、津四个城市。三是提出了以城市中档住宅为主，减少房地产产业品种。重新定位了万科的经营目标，找对了前进的方向。

2、调整营销策略，在价格、广告、营销渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售和广告宣传等。例如，为了应对金融危机，一些跨国公司加强了对“低收入群体”的营销策略研究，比如欧美国家一些品牌服装在金融危机中适时大幅度调整价格推出低价位产品，以开拓新的市场。又如，美国F汽车公司通过指导经销商开展各种活动来刺激销售；建立新的F慈善基金，推出仅售1.65万美元的“慈善SUV”；播出美国明星主演的F公司新广告；在高管停车库中安装更便宜的地毯；解雇成千上万“应该为损失负责”的员工；放松对具体工作的质量管理和定级等等。

三、放弃战略。目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业主体活动不相适应的业务。以此来优化资源配置，使企业将精力集中于优势领域。在某些情况下，企业也通过实施放弃战略，为战略性收购或投资筹集资金。与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。为了集中资金，从94年开始，万科把全国的30多家企业持有股份开始转让。例如在97年协议转让扬声器厂；还卖掉了当时在广东饮料市场占有率第一的怡宝蒸馏水。精简了部门结构，加快了资金的融通。经历10年的减法，从涉及19个行业，减至1个，万科终于走上了专业化发展房地产的道路。这些措施都是为了万科集团的长远利益，从而使万科恢复了核心的主业，获得了持续的竞争力，最终成就了万科20年持续增长的传奇。又如，美国F汽车公司在经历了20世纪末21世纪初的全面扩张之后，由于市场变化及公司相对竞争力下降，近年来连续亏损，亟须现金流以渡过美国汽车工业的危机。而其他两家汽车公司在这场危机中，最终步入了破产保护程序。2006年F公司进行了重大战略调整，确定从战略扩张改为战略收缩，专注于北美市场，专注于其自有核心品牌，这一战略旨在减少集团内地域性品牌并改变F公司全球市场的过于分割的状态，而加强F公司自身品牌的产品阵营，此即为“大F”战略。此后F公司从2007年开始相继出售欧洲几个高端品牌，其中包括像沃尔沃这样非常优秀的、同时拥有强大的产品生产线的汽车品牌。更加专注于在全球范围内进行品牌建设，并持续开展“大F”计划，为全球客户提供质量更好的轿车产品及卡车产品。最终完成“大F”计划。

大企业为了战略重组的需要，筹措运营资本，改善企业投资回报率，可能主动采取收缩战略；小企业也会根据其短期目标，“赚够了就罢休”，也采取收缩战略；还有一些企业因外部环境变化，内部资源根不上等多方面原因，不得不采用这种防御措施，以渡过“寒冬”。甚至有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。可以说，收缩战略是一种以退为进的战略，不仅适合于处于衰退期的企业，也同样适合于发展中的企业。

总之，采用收缩战略的企业并不代表龟缩不前。企业可能根据各自利益的需要，通过各种战略形式重新整合企业资源，同时储备资本及能量，以支持企业的发展战略，更好地为企业战略性进程提供保障和补给。所以，不能单纯地否定收缩战略在企业发展中的地位。