分众的减法运动

“感觉”害死人

《新理财》:在外界看来,成功IPO之后的分众经历了疯狂地收购阶段,当时的想法是什么?

杨德毅:分众是一个生活圈媒体的概念,我们希望能在有限的时间和空间内,给受众提供有趣的广告,在这一点上,我们比后来的模仿者们,做得都好,这也导致分众能率先进入良性循环,并率先在NASDAQ上市,另外,我们也试图在不同的接触点上都有自己的媒体,再加上,当时资本市场正处于黄金期,融资相对比较简单,所以,分众就开始了大量地收购。

《新理财》:在楼宇广告领域,分众最大竞争对手是虞峰领导的聚众传媒(target media)和谭智的框架传媒,最后分众为什么能顺利成功整合这两大竞争对手?

杨德毅:应当说,聚众是分众的最大竞争对手,两者之间的竞争相当惨烈,市场份额比例是6:4左右。而就在此时,谭智利用江南春和虞锋竞争的空隙,成功游说并整合了框架业务,把全国最大的13家电梯广告媒体整合为框架传媒,占据该行业95%的市场份额。成为介于分众与聚众之间的重要力量。可以说,两家公司只要谁得到框架,就能在竞争中占据主动地位。由于分众在2005年7月成功上市,拥有充足的现金流,致使框架被分众收购。

2006年2月,在竞争格局发生变化的情况下,分众传媒合并了聚众传媒。完成了此领域的“霸业”,直到现在,市场上也没出现“有威胁”的竞争对手。

《新理财》:如果说,分众传媒合并了聚众传媒和收购框架取得了很成功,接下来,分众又收购了手机无线、好耶,如何看待这几个收购?

杨德毅:总体而言,这几个收购都有令人惋惜的地方。从商业价值上而言,分众无线这次收购是没有错的,但其缺乏是非观和道德判断,以致三年前遇到“3.15”门后,被迫叫停。

在上市的前夜,将玺诚“拿下”也是没有错的,毕竟通过这一收购,消灭了竞争对手,并使分众在卖场领域相对垄断,只是代价太高。仅玺诚一单,PE高达17.5倍。

好耶网是一笔“赔本”买卖。2007年3月,分众传媒以7000万美元现金和价值1.55亿美元的分众传媒普通股收购好耶网络全部股份,两项相加2.25亿美金,分众此次卖出的好耶网络62%的股权对应的买入价是1.24亿美元,加之年初MBO的1330万美元,亏损8770万美元。如果计算好耶这几年的净营收,虽然总体上不赔钱,其实是一次“失败”收购。

《新理财》:这些收购是否是有意迎合资本市场的预期,资本市场在其中扮演什么角色?

杨德毅:无可否认,有这样的想法在里面,毕竟也只有在资本市场较好时,才能出现大规模的收购,资本市场是个重要推手。

当然,也有另外一个层面的意思,分众为自己设定一个媒体帝国的“圈”,收购的过程本身也是试图要证明“自己”。“感觉害死人”,有时往往为追求一种“感觉”,风险却被忽视。

冲动的惩罚

《新理财》:在国外,在并购方面,有像分众这样疯狂的公司吗?最终结局如何?

约瑟夫 A. 文森特:历史总会不断地重演。十年前,世界第二大传媒集团威望迪环球陷于困境 ,与分众有惊人的相似。

作为仅次于美国在线―时代华纳的世界第二大传媒集团,威望迪环球最终“卖了自己”,也是与高速扩张而没有控制好风险息息相关。

威望迪环球集团是由法国原威望迪公司与加拿大西格拉姆公司合并而成。威望迪的前身为水务总公司,创建于1853年,从20世纪80年代起涉足领域逐步扩大,成为一家集水务、能源、运输、电信、电视等业务为一体的综合性企业,1998年更名为威望迪公司。

20世纪90年代中期,以现代信息技术为依托的所谓“新经济”异军突起,迅猛发展,为世界经济增添了新的活力。但是,再好的事也经不住“炒”,新经济也是如此。专家炒,媒体炒,投机家们炒得更欢,终于炒到变“味”,“泡沫”泛滥。

就在此期间,威望迪公司雄心勃勃,大举扩张,业务进一步扩大到出版、网络、娱乐、数字卫视等领域,其中最引人注目的是2000年6月携其麾下的法国电视四台以340亿欧元的交易额与加拿大娱乐业巨头西格拉姆公司合并,组成威望迪环球集团。

为实施扩张计划,威望迪公司大肆举债,背上了沉重的包袱。然而,“泡沫”毕竟是“泡沫”,看上去体积颇大,却无法维持长久。2001年,威望迪环球集团走上了下坡路,进而陷入困境。

《新理财》:分众会成中国的“威望迪”吗?

杨德毅:不至于那么惨,分众还是在自己能力范围内进行扩张,即使失败了,还不至于“死掉”。

《新理财》:连续多个项目收购不成功,其深层次的原因是什么?

杨德毅:资本运作的最高境界还是人性,之前的收购比较顺利,助长了膨胀的欲望,使分众忽视了扩张的边界和风险。

上市后的分众并没能从江南春的个人权威中独立出来。例如,当2006年,分众决定收购手机无线时,未进行过审慎的法律风险分析和市场用户调查,决定做得过急过快”。

《新理财》:作为一个CFO出身的总经理,您觉得,CFO在企业并购中的角色是什么?

约瑟夫 A. 文森特:在我看来,CFO在企业并购中应该是主导者,关键角色,现在很多中国的民营企业的并购由老板来主导,这可能是个误区。对CFO而言,它需要了解很多细节的工作,如尽职调查、要能通过很多基础信息来判断其细节,魔鬼往往在细节中,只有充分研究这家公司,才能最终给出决策意见,那些为了“感觉”和个人欲望而做的收购,只能受到冲动的惩罚。

《新理财》:民营企业常见的最大弊病之一在于缺乏一个好的公司治理机制,以此约束和平衡包括创业者在内的大股东、管理层、小股东等权力,避免董事会成为一言堂或者产生愚蠢决策。怎样预防这种公司治理之殇?

约瑟夫 A. 文森特:一要有合理的制度设计,二也要注意防范道德风险。特别是收购团队包括CFO,首先要“be YOURSELF”,并从工作中,获得满足。同时还有能及时发现问题,并解决问题。

《新理财》:分众的转型,给了我们什么样的启示?

约瑟夫 A. 文森特:企业在进行扩张的时候,千万不要急功近利,尤其当公司基数已经很大,就不必再追求成倍的增长。不能仅盯利润,却忽视了对商业模式的长远考虑。

“减法手术”

《新理财》:分众经历了一个加法到减法的过程,面对如此多的收购公司,分众如何实施“减法手术”?

杨德毅:一般有三种,最简单的就是剥离,让子公司脱离分众传媒,原先分众出的钱不要了,把公司还回给创业者。分众无线就是采用这种方式;另外一种是重组,把收购的业务并入分众的业务版图,只保留网点,人员遣散,如玺诚就是这种方式;再有就是出售,如好耶。

从2009年起,分众开始剥离利润相对较低的非核心业务,除了分众无线和好耶,一年多以来,分众重组、关停或剥离的业务还包括了部分户外广告牌、LED广告、数家规模比较小的电梯海报广告网络。分众的业务重新回归到楼宇、电梯和卖场广告联播网上。

《新理财》:这种减法的布局,完成了吗?

杨德毅:在好耶出售给私募股权投资基金银湖投资集团(Silver Lake)之后,已基本完成这种布局,分众开始专注其传统业务。

《新理财》:如何看待这种全新的战略布局?

约瑟夫 A. 文森特:一个企业就好比一棵大树,不同的成长阶段会有不同的变化,所以企业的任何策略都是阶段性的,都是根据企业发展中的自身需求而制定的。只要是有利于企业今后的发展,就是好的策略。

《新理财》:加法和减法是企业资本运作的常见手法,从分众现象中,我们需要注意些什么?

约瑟夫 A. 文森特:在收购别家企业时,中国企业首先要正确地分析两者之间的业务联系,是选择收购互补型的企业还是同类型的企业,要能达到1+1>2的效果。尽管资本市场对企业发展有很强的推动力,但从长期来看,客户和员工的利益才是企业应该首先考虑的。最后,企业需要加强自身应对危机、风险管理的能力。在收购前后,企业都需要对外部风险进行一个整体评估,规划好应对风险的各项办法措施,这样才能有备无患。

加法和减法,没有优劣之分。不过,分众不是个体现象,在资本运作方面,中国企业还很年轻,还需要学习。