6U原则 第6期

“怎样实施有效的汽车销售区域管理？”这一直是个困扰多数中国车企的难题。笔者认为，目前中国的汽车销售区域管理应该把握“六个统一”或称6个Unify（简称“6U”）。

它们包括统一的厂家和经销商目标、统一的区域销售价格、统一的销售过程、统一的商务政策、统一的区域营销活动、统一的广告行动。

汽车企业的区域销售工作要把握好上述“六个统一”原则，千万不能急功近利，为实现短期销量自乱阵脚！

统一的厂、商目标

长期以来，厂家总是以经销商的进货量作为主要考核目标；而经销商则是以实现了多少的最终销量和利润作为自己的主要考核目标。这种商业委托关系，其实天然就有一致的目标——实现“最终销售”！

关于“厂、商关系”有这样3个典型现象：

1、对于进货问题，厂家总认为：经销商不进货、摆货怎么能卖得好；经销商则认为：车卖不出去，怎么能再进货？

2、对于市场开拓问题，经销商总认为：厂家不给支持，我怎么能把市场做起来；厂家则认为：你不把市场做起来，我怎么能给你支持？

3、对于销售不力，厂家总认为：经销商素质太差；经销商则认为：厂家品牌营销水平太差。

厂家达不到目的时就采取“强行压库”、“威逼利诱”等做法，经销商出于复杂的因素，表面服从，暗中抵触，这就慢慢形成了“不信任、不理解、不尊重、相互指责”却又“表面一团和气”的“畸形”关系。

很多第三方因此批评厂家强势下的厂、商“主仆”关系，甚至以同情弱势者的角度来倡导厂、商“伙伴营销”关系，提倡将经销商视作“企业大客户”。

人们总是希望解决渠道通路中“厂”和“商”之间的矛盾冲突，因为这种矛盾冲突的确造成了巨大的企业成本和社会成本，但由于讨论多流于厂商关系的“表象”，因此问题至今也没得到很好的解决。

其实，厂、商之间从根本上讲，是一种“委托”关系。委托理论告诉我们：委托人必须使人的行为目标与自己的行为目标最大限度的一致，才能有效降低委托成本。也就是说这种“畸形”厂商关系的矛盾根源是委托、双方的“目标不一致”。

长期以来，厂家总是以经销商的进货量作为主要考核目标；而经销商则是以实现了多少的最终销量和利润作为自己的主要考核目标。这种商业委托关系，其实天然就有一致的目标——实现“最终销售”！没有最终销售，一切运作都只是无谓的游戏。

因此，厂家的主要考核目标若能统一为对各级的“最终销量”考核，厂、商目标就可以达到空前的一致，在这样的目标下，厂商间形成怎样的关系也就无关紧要了。

厂家大可不必担心经销商不进货！经济学假设告诉我们：“经济人”总是以追求利益最大化为目标的。在最终销量带来盈利的驱使下，经销商一定会积极主动的进货。因此，厂家对各级的考核目标还应统一在“给经销商带来的盈利水平”上。

统一的区域销售价格

实施统一的区域销售价格，经销商不得以低于该价格销售，是既可以提升品牌形象，又能有效保证经销商积极性和厂家切身利益的最优选择。

在激烈的品牌竞争中，“统一的价格”是厂家的最优选择。

产品在同一市场上有多种价格，会损害消费者对品牌的信任。消费者会对品牌的管理能力及后续服务产生怀疑；会猜度品牌利润过高，不够诚信；会担心买的不是最低价格，从而抑制短期消费；会怀疑以较低价格出售的产品属于滞销、库存、淘汰或问题产品。

产品在同一市场上有多种价格，会延长消费者购买前的寻价过程。多数消费者在确信了解产品的价格分布情况前，都会进行寻价。

假设多一次搜寻，预期可以使价格减少E(p)，消费者搜寻的边际成本为g，通常消费者会先考察它已经获得的价格序列，比较下一次搜寻能获得较低价格的期望值E(p)和g，如果E(p)>g，消费者会继续搜寻，直到E(p)≤g，他就会停止搜寻。因此，价格差异越多，消费者寻价过程就越长，失单的概率就越高。

产品在同一市场上有多种价格，会加剧经销商在价格上的“囚徒困境”博弈。经销商出于自身利益的最优选择，一定是“将降价进行到底”！

产品在同一市场上有多种价格，经销商得不到正常的盈利，就没有积极性进货、没有积极性开拓市场和扩大最终销售，就会处心积虑地与厂家进行“额外利益补偿”的博弈，这会使厂家和消费者都受到损失。

实施统一的区域销售价格，经销商不得以低于该价格销售，是既可以提升品牌形象，又能有效保证经销商积极性和厂家切身利益的最优选择。

但如何实施有效的价格管理，一直是厂家公认的难题。其实，问题的症结在于“信息的不对称性”，在“囚徒困境”博弈中，如果每次审讯前都允许疑犯沟通一次，从最优收益出发，博弈的结果一定是“互不揭发”。同理，如果经销商之间能有充分的信息沟通，则博弈的结果也会是“互不杀价”。

因此，怎样能使经销商之间进行充分的信息沟通，是解决好价格管理的关键。区域经理可以采用价格例会、经销商轮流监督、加大日常巡查、通过客户信息管理工具等办法或组合并用，来加强信息的沟通。如果能把“统一价格”的管理作为区域经理日常工作的主项，这个难题也容易解决得多。

统一的销售过程

统一的销售过程管理，有利于厂家对经销商数据的集中收集和汇总分析、决策，并以一手数据合理安排生产，降低不必要的库存成本。

“结果管理”是绝大多数汽车厂家使用的销售管理方法。厂家渠道工作的重点往往放到如何制定经销商进货计划，如何收集经销商的库存信息和进货信息，每月跟踪经销商的进货进度，因此绝大部分汽车厂家在每月的最后几天里，会有惊人的经销商进货量。

区域经理的日常工作也主要是催促经销商进货，询问经销商的日进货量和月累计进货量，然后就是埋头于大量的报表汇总传递之中。厂家的“结果管理”模式，对经销商整体水平或者说区域销售水平的提高并没有太多帮助，只会造成经销商逆反、应付和大量的无效劳动。

现代营销中常说“过程影响结果，细节决定成败”，但在中国，很少能看到厂家的区域经理向经销商询问：今天新增加了多少潜在客户？这些客户的成交概率怎样？今天做了多少次跟踪？跟踪过程中遇到了哪些问题？成交量与客流量的比例是多少？某某客户失单的原因是什么？

我们也很少看到厂家要求经销商有一个统一的销售过程，因此，经销商售车往往具有较大的随机性，“随机”就意味着浪费！

事实上，厂家高额市场投入是为了吸引客户资源，这实际上是货币资产向客户信息资产转化的一种方式。但巨额货币投入换来的客户资源若不经过规范的筛漏式过程管理，而是被随机处理，这将是巨大的资产浪费！

因此，厂家的区域销售工作重心应该由“结果管理”转向“过程管理”。通过规范的销售过程，对客户资源从收集、分类、跟踪互动到成交、失单进行有效的“进程式”筛选管理和KPI考核，这也是厂家有效利用自身资产的最优选择。

而这个过程管理的“统一性”也是必然的：

首先，经销商的销售过程管理既缺乏系统又缺乏外部监督。

其次从长远来讲，为了降低各级信息的筛选、传递成本，厂家的过程管理必然要通过IT手段，而IT手段必须要有“统一”的过程标准才能实现。

最后，统一的销售过程管理，有利于厂家对经销商数据的集中收集和汇总分析、决策，并以一手数据合理安排生产，降低不必要的库存成本。

很多厂家不根据市场实际需求而是凭主观预测安排生产计划，结果造成了巨大的不合理库存，不但占压了资金，提高了财务成本，最后还不得不低价清仓，造成巨大的亏损和浪费。

统一的商务政策

“模糊奖励”只能暂时保证经销商利益，一旦经销商尝到甜头，会“透支”对后续奖励的预期，造成低于成本价的过度价格竞争，这样的结果同样会造成厂、商利益再博弈，从而加重厂家负担或经销商的抱怨。

厂家自身商务政策的不一致是造成价格混乱的另一个要因。厂家商务政策的不统一通常有4种：

首先是厂家实施不同区域市场的差异化商务政策。中国幅员辽阔，区域发展不平衡，因此购买力水平也不均衡，由此，厂家往往在不同的区域采取不同的商务政策。这种区域市场的“价格歧视”政策如果控制得好，是会增加目标区域销量的，但如果控制不好，就会有经销商利用不同区域的价格差进行跨区域销售，或通过媒体传播影响其它区域的正常价格，因此该政策的使用应限于类似买断车型等特殊产品。

其二是对区域大客户商务政策的不统一。如果厂家对区域大客户商务政策不一致，就会造成大客户之间的互相攀比、经销商之间的“困境博弈”和经销商的虚假上报。厂家应该对区域大客户资源进行统一的管理和对经销商跟踪维系工作的统一分配，由区域经理按统一的商务政策，直接达成交易，以避免无序竞争和经销商的虚假上报。

第三种是对区域经销商商务政策的不统一。区域经理对任何一个经销商的差别对待，都会造成经销商利益分配的失衡，引起其他经销商的不满，甚至导致区域价格混乱。

最后是对区域经销商的政策奖励方式不当。有些厂家不是以透明的常规商务政策，而是以所谓“模糊奖励”、“年终奖励”来调动经销商的积极性。

事实上，“模糊奖励”只能暂时保证经销商利益，一旦经销商尝到甜头，会“透支”对后续奖励的预期，造成低于成本价的过度价格竞争，这样的结果同样会造成厂、商利益再博弈，从而加重厂家负担或经销商的抱怨。

厂家的“年终奖励”往往与销量挂钩，这使得经销商为了多得返利，不惜竞相低价抛售产品，将年终奖励的部分甚至全部也贴进去，造成区域价格甚至全国价格的混乱。

因此，厂家应该有一个统一的商务政策。厂家不宜设立与销量挂钩的“年终奖励”或长期、连续实行“模糊奖励”。

统一的区域营销活动

消费者对任何“活动”的第一反应是“溯源”，当消费者看到不同的经销商都在搞同样的营销活动时，消费者追溯的是“品牌印象”，在同一信息的反复冲击下会不断加深“品牌印象”。

统一的区域营销活动有助于加深品牌对消费者的影响力。许多工作勤勉的区域经理要求经销商开展不拘一格的营销活动，看起来似乎是做了大量的工作，似乎是“百花齐放”，其实是“一盘散沙”。

战场上给人震撼的永远是“整合”起来的军团，而不是到处打枪的游击队。对消费者的吸引和影响根本上要靠“品牌”。消费者对任何“活动”的第一反应是“溯源”，当消费者看到不同的经销商都在搞同样的营销活动时，消费者追溯的是“品牌印象”，在同一信息的反复冲击下会不断加深“品牌印象”，这会很大程度上影响他对品牌的偏好、选择和对品牌信息的传播。

但当消费者看到不同的经销商搞不同的活动时，消费者追溯的是“哪个经销商的活动更优惠”。从大脑接受信息刺激的程度讲，每一个信息留下的印象都不可能很深刻，更不用提对品牌留下很深的印象了。

而且已经选定品牌的消费者会借机仔细比较各经销商活动背后隐藏的优惠幅度，加剧经销商之间的“困境博弈”；没有选定品牌的消费者由于没有受到品牌印象的强烈刺激，对品牌偏好的改变机会也就小得多，看热闹的成分更大，因此活动的实际效率就会不高。

统一的区域营销活动还有助于利用“整合的资源”降低每一次活动的实际成本。经销商分别做不同活动的花费肯定大于统一区域营销活动的费用。

统一的区域营销活动会带来对区域媒体更强的震撼力。厂家永远是媒体最大的新闻资源，对于厂家的行动，媒体会以最大的新闻竞争意识争相爆料，重点报道。如果是经销商的活动，新闻性就会差很多，不但篇幅很小，甚至还要多花钱求媒体刊登，在这种情况下媒体是卖方，经销商是买方。这种“买”、“卖”方的角色变化会带来巨大的效果反差和费用反差。

当然，我们也应该清醒地意识到，区域营销活动不可能完全统一，因为这一方面难以回答统一的区域营销活动如何操作的问题，另外一方面我们也难以发挥经销商作为独立个体的聪明才智和积极性。

此时，这就需要区域营销经理采取从群众中来到群众中去的方法，对于有较好效果的活动手段，我们可以在此基础上进行深化并加以推广，从而在最大程度上实施理想的统一的区域营销活动。

统一的广告行动

区域经理应该统一组织经销商的广告行动，并在广告上标明各经销商所处区域，主动引导消费者就近消费，而不是按经销商的销量进行排名，人为制造经销商之间的差异。

厂家和商家的广告在作用和效果上是截然不同的。厂家的广告主要是“劝说性”广告，商家的广告则主要是“信息性”广告。

“劝说性”广告意在说明产品特性，通过不断重复，树立品牌形象，从而改变消费者的品牌、产品偏好，因此这类广告会转化成厂家品牌形象的沉淀成本，并对竞争者的进入形成壁垒和市场份额的抵消；“信息性”广告是告诉消费者在哪里能买到该品牌产品，因此不属于沉淀成本范畴。

从厂、商分工的角度来讲，厂家不应该鼓励经销商形成自己的品牌。经销商本质上扮演的是“渠道”的角色，厂家在某一区域布置网点是为了使该区域的消费者能够很方便地买到同样价格和同样服务的产品。而经销商品牌的形成不但需要大量广告投入的转化，更会因吸引消费者跨区域选择而增加消费者搜寻成本，损害该区域经销商的既得利益，并加重经销商“困境博弈”的压力。

因此，区域经理应该统一组织经销商的广告行动，并在广告上标明各经销商所处区域，主动引导消费者就近消费，而不是按经销商的销量进行排名，人为制造经销商之间的差异。统一的广告行动还有助于利用有限的资金，通过“整合”放大信息传递效率，从而节省经销商的广告费用。（作者系北京森普咨询有限公司首席咨询师）