来自海外总承包项目现场施工组织管理的领悟

随着国内大量相同规模水泥生产线的建设投产，水泥工业的设计市场竞争日趋激烈，利润空间越来越小，同时在经济全球化进程不断加速的背景之下，合肥水泥研究设计院积极面对形势，加快企业向总承包方向转型的步伐，努力参与行业内工程建设总承包工作，并由2000年率先实施了以国际工程总承包业务为核心的发展战略，在巩固原有的工程设计和核心装备制造优势的同时，积极推动国际工程总承包业务的发展，大大提高了合肥院的核心竞争力。作者参与了由合肥水泥研究设计院总承包的苏丹BERBER水泥生产线工程现场的施工组织管理全过程，通过工程项目实施实践，有一些体会和领悟，愿与同行们交流探讨。

1、统一思想、提高认识是搞好工程总承包施工组织管理的思想基础

施工组织管理是工程总承包项目建设全过程中的重要环节之一。通过这一过程，设计图纸将最终以实体形象展示出来，将使业主获得满意的项目产品，也是总承包方获得良好效益和信誉的必要条件。施工单位对工程施工的管理，不能代替总承包方对施工阶段的管理。总承包方与分包单位对工程施工管理的角度和出发点不同，总包单位不仅要重视建设的工程项目产品，更要重视对产品形成过程管理带来的高附加值。

要想显示出工程总承包的优越性、有效性、先进性，就必须在施工管理上下工夫。施工管理水平是工程公司综合能力的体现，也是业主用来衡量工程公司实力和项目管理能力的重要指标。因为国际工程的施工管理不仅仅是施工现场的管理，这个过程还需要有设计部门、采购部门、财务部门、行政后勤等通力协调配合才能顺利完成。因此，总承包方应该统一项目参与成员的思想认识，建立各部门之间高效的沟通机制，并明确各参与成员的责任和义务，让各部门、各成员的工作做到有章可循，朝着一致的目标而共同努力。

2、选择技术过硬、掌控能力强的现场经理是搞好现场施工管理的重要保证

现场团队是以现场经理为核心组建的现场项目部。现场经理是工程公司的现场代表，协助项目经理在现场全面负责施工组织管理工作。古语有云：“千军易得，一将难求。”现场经理不仅需要有技术知识、执业资格、实践经验及决策能力，更需要有统领全军的局面掌控能力。现场经理要完成项目的建设任务，保证施工进度、质量、安全和成本控制，必须全过程地参与项目建设。总包工程涉及面广，参建方多，有设计、采购、财务、分包单位、咨询公司和业主代表等等。因国际工程所处地点与国内的时间差异、且咨询公司及业主代表均来自不同的国家具有不同的背景。这些都是不利于沟通的客观条件。然而在建设过程中诸多事项要想达成一致都必须经过耐心解释、准确的沟通。这就要求现场经理有足够的专业知识、丰富的实践经验及准确的判断决策能力来协调各方共同努力，使工程建设有序进行。

海外水泥厂项目一般施工周期较长，在项目建设过程中，因总总因素容易造成人员的疲惫及心理浮躁。这种疲惫和浮躁的心理一旦爆发可能带来集体罢工或群殴的恶劣后果。这就对现场经理提出高于技术层面的要求，即对局面的掌控能力。现场经理必须以身作则，深入到施工现场，及时发现和解决存在的问题，一旦察觉有不安定因素必须立即采取措施。诚然，现场经理的核心作用固然重要，但是现场施工组织管理更多的是依靠现场项目部整个团队来实施，组建一个精干的项目部，是搞好现场施工管理的组织保证。各职能部门在现场经理的统一指挥下，相互间密切配合，有效、有序的进行施工管理活动。

3、细化施工进度控制计划是确保工程工期关键

缩短建设周期，使产品能够尽快进入市场是所有业主共同愿望。因此工期是总承包合同的重要考核指标。很多国际项目因为总包方的经验不足，对项目的前期考察工作不够细致，低估了项目运行过程中可能出现的困难，导致了工期的拖延。总承包方一旦出现工期拖延，局面将会十分被动。大多数总承包方因惧怕业主的工期索赔而处处忍气吞声，而业主正是抓住了总承包方的弱点经常提出合同之外的要求，使总包方陷入项目成本不断增加的恶性循环。因此，保证工期是工程施工组织管理的首要任务。项目现场要根据合同进度目标，进行计划进度控制，通过对进度的预测、控制、调度去实现计划，完成合同进度目标。

进度控制的关键是计划的科学性、合理性。虽然项目根据合同的要求，规定了施工范围、目标、方法和措施。在进度计划网络中，提出了各阶段的关键节点和总进度目标，如工程开工、土建交安、关键点的安装、单机试车、联动试车等。但具体到各施工阶段，从一个节点到另一个节点都是一个复杂的施工过程。要实现每一过程，才能保证各阶段的关键节点。而只有保证了各阶段的关键节点，才能最终实现总进度目标。过程、阶段节点、总目标三者环环相扣。为此，需要在合同进度计划网络的基础上细化进度控制，细致制订各阶段的施工进度控制计划。以分包单位的施工计划为基础，审核、制订细致可行的进度控制计划。在进行WBS分解时，要把工程分解到每一道工序及工种的交接、检查、验收及工种的流水作业。这样才能排出细致可行的施工进度计划。同时还要深入现场，主动解决问题，不能只听汇报。结合现场实际和每周进度计划执行情况，综合分析，找出进度滞后的因素，提出解决的办法，并对计划进行必要的调整，使计划切实可行。对进度控制要做到月月有要求、周周有目标、每日有检测。对可能影响进度的问题进行预见性调度，采取有效措施。如本项目在实施过程中发现分包单位对合同范围外工程内容不够积极，且分包单位的施工人员也出现了思想懈怠。在这种局面下，项目部果断决策引进了另外一个分包商，确保了各交安节点的按时完成。细化进度控制计划是施工管理工作的基础。做好了基础工作，施工管理工作才能逐渐从粗放管理转为科学管理，从定性分析转为定量分析，才能把握施工进度。

当然，项目在实施过程中不可预料因素太多，对因非总包方原因造成的工期延误还应做好相关记录和取证工作，以获得工期的顺延。

4、本着为业主服务，对工程负责的原则，建立总承包技术质量管理体系，抓好现场施工质量控制

总承包管理，首先要确立为业主服务，为工程负责的原则。在这个原则基础上，开展各项总包管理既可以得到业主、咨询公司的支持，又可以让各分包商服从管理。海外工程总承包项目总包方不似国内项目的总包方强势，因此充分利用业主和咨询公司的力量来监管分包商的施工质量显得尤为重要。现场项目部要建立了一个以项目经理为中心、以现场经理为执行者的完整严密的技术质量管理体系，管理体系的人员包括各专业工种技术负责人、技术员、质量员、资料员等配备完整到位。在技术质量管理体系内建立质量责任制，将分包的技术质量管理内容细化分解到直接责任人，形成项目经理对项目负责，现场经理对项目经理负责，各相关人员对现场经理负责，做到人人管质量，逐级检查、逐级负责的技术质量责任制，以确保分包的各项活动都有人去抓。此外，在总包项目内部还应建立考核评价办法，定期进行考核，形成一个有效的激励机制。只有这样把技术质量管理目标要求进行层层分解，层层落实，管理责任具体到个人，才能做到总承包技术质量工作管理思路清晰，工作流程通畅。其次，对各分包单位，也必须建立一个完整的技术质量管理体系，技术员、质量员、工长等管理人员必须配备完整，齐全，特别是质量检查员，必须要求专职而不能兼职。这些要求，在分包进场时先交底清楚，做好入场控制。

工程质量是在施工工序中形成的，为确保分包施工质量的事前控制，达到过程检测和测量的目的，必须加强施工工序的质量控制。加强验收工作，加大检查力度。在分包施工过程中每一道工序均应按要求进行了三检制，即自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进行下道工序施工，形成每道工序层层把关，以将质量隐患消灭在萌芽中。三检制的实施可以有效对分包施工全过程实行控制，让其在自检中找问题、互检中找差距、交接检中找不足，在过程中消灭质量隐患，进行过程控制。此外，总承包还组织分包做好三检制实施中的相关文字记录，特别是在不同分包单位需要交接的部位，要严格地检测和检查，书面记载，对不符合规定的不得接收，以分清质量责任。

总承包方作为工程项目的直接责任人，必须对工程质量全面负责。工程质量的控制是总承包施工组织管理工作中的一个主要方面，其工作覆盖从原材料到工地的每一个环节，体现在工程实施的全过程。

总之，海外总承包项目的现场施工组织是十分复杂的管理活动，它的涉及面广，影响因素错中复杂，在现场工作中，总承包方要始终坚持主动管理、控制、指导全局。综合协调各方关系，调动各方面的积极性，只有各参与方齐心协力，才能创造出优质的工程建设项目，海外市场道路才能越来越宽广。