迈向服务型企业

刚开完董事会的卓继民回到嘉里中心八层的办公室中，脸上没有一丝疲惫，望着窗外国贸三期的工地，平静的心绪泛起微澜。“我有信心”，卓继民说。这段时间里，作为长天科技集团的CFO,他正在协助进行自公司成立以来最重要的一次战略转型。

从安达信到普华永道，从摩根士丹利到长天科技，卓继民一路走来，波澜不惊。作为CFO群体的新锐，协助长天科技转型也许会是他职业曲线中最重要的拐点。

寻找新商业模式

《首席财务官》：长天科技集团新的管理层到位后，对公司进行了一系列业务重组和流程再造，在这一过程中CFO主要起了哪些作用？

卓继民：IT行业经过这几年的连续低迷，整个业界一直在寻求新的可持续获利的商业模式，大家已经认识到在如今的行业外部环境下，过去单纯依靠系统集成为核心业务的做法不仅存在高度的资金安全性和获利能力明显大幅度下降等风险，而且会因为无法培育出企业自身的核心竞争力，而使企业很快失去短暂的比较竞争优势，在整个IT行业价值链中迅速被边缘化，企业就会面临可持续的经营风险。

目前，国内IT公司普遍认为IT服务将极有可能成为下一个新的利润增长点。长天科技和国内其他许多IT公司一样不仅意识到了这一点，而且已经开始进行战略转型。即从传统的、单纯的以系统集成为主的IT集成商转型为以提供解决方案为主、体现本企业核心价值的IT服务商。我们目前所进行的一系列业务重组和流程再造就是该战略转型的重要举措之一。

这一战略转型使整个公司的经营理念和模式都发生了实质性的变化，CFO作为企业管理团队的核心成员之一直接参与这一过程。我首先要考虑的问题是战略转型前后到底有什么差别，我们要往哪个方向走，流程有什么差别，需要配置什么资源，包括专为转型期制订年度经营计划、业绩考核计划、管理信息（尤其是与财务相关的）设计、转型期的风险管理策略、相对应的会计核算模式以及会计政策选择，这些在转型前后是有很大不同的。

《首席财务官》：在这一转型过程中遇到了哪些困难？有哪些经验可以借鉴？

卓继民：企业业务转型过程中最大的困难是企业经营文化和经营理念的转变。

传统的以系统集成为主的IT公司，从某种程度上更多的是依靠个人的市场和销售能力以及企业的资金垫付能力，而以项目精细管理为主，需要团队协作进行按业务流程运作的管理模式往往得不到重视。

服务型IT商业模式则正是强调项目的精细管理，项目组的任务不仅仅是完成实施或开发任务，还要对项目的利润负责，对拓展新项目、新业务负责。而销售团队的销售对象就从过去的单纯卖设备、卖软件，转为卖服务、卖解决方案了。

这样一来，售前与售后的目标不是脱节，而是更加一致了。这其中需要企业拥有自己的解决方案，不仅仅是技术或产品，所以企业要注重加强经验的积累，比如通过建立平台技术增加可复用性等。

这种涉及经营理念和文化的转变，是一个逐步的过程，需要公司全体员工的参与，这也正是难点所在。首先，我们有充分的思想准备，知道这种转变会遇到很多困难。因此，我们对员工做了充分的培训和沟通，以使员工了解这种战略转变，并且让每个人都明确自己应该做什么。此外，制订与之相配套的绩效考核机制，以及在转型期相关岗位的责任与授权机制，对每个人的岗位描述都要细化，财务的跟踪和考核的量化也要跟上，同时提倡公司内部的信息沟通。

转型期CFO职责

《首席财务官》：根据您的体会，总结一下企业转型 “巨变”期的CFO该如何协助CEO参与公司的战略决策和管理？

卓继民：我的体会是，CFO与CEO更像是一种战略伙伴关系，CFO的工作是向董事会和CEO负责，CFO协助CEO实施董事会制定的经营战略。在企业转型时期，CEO更加需要一个强有力的CFO作为支持者，这时候，在经营理念上二者不能有明显差别。

此外，CFO要特别关注企业经营业绩的衡量和监控、流程改进及成本控制、风险控制等。最为关键的一点，就是管理资产负债表，资产负债表上哪些资产有可能贬值，负债具有什么性质，可能带来什么风险，在这些方面CEO需要CFO的指导，这些都直接涉及战略决策和管理。

《首席财务官》：风险管理是CFO的重要职能之一，企业在转型过程中风险管理的作用尤为突出，您是如何为企业规避风险的？

卓继民：对CFO而言，时刻要关注资金的安全性（现金流）、应收账信用风险、项目的定价风险，以及项目成本管理信息方面的风险，同时我也会在公司内部律师协助下关注每个重大项目的法律风险。当然CFO是作为公司整体风险管理的一个组成部分，我们公司在流程运作上还会重点关注项目的技术风险，交付风险，等等，这些在项目评审过程中都有层层监控。

《首席财务官》：在您最近出版的一本著作《风险管理审计》中倡导了“全面风险管理”的理念，这一理念在长天是如何实施的？

卓继民：是的，全面风险管理要求企业从战略层面到业务流程层面都需要考虑风险的识别和管理，而且要求业务人员在进行具体业务行为时就要对风险管理负第一责任。虽然财务、内审这些非业务部门也参与风险管理流程，但其主要作用是对业务部门的风险管理活动进行观察、跟踪、分析、评价，并提出改进措施和建议，从而避免企业出现意外的、重大风险事项。

人们往往喜欢先关注自己手中有多少权力，可以管多少人，而对应该履行什么承诺或责任总是不愿意主动触及。从人的本性看，这种想法可以理解，但全面风险管理讲究的是责任先导型，你需要负什么责任，履行什么管理经营承诺，才对应考虑该授予你多大权限，调配多少公司资源，同时还有一套考核、监督机制，并尽量予以量化。我正在将这些理念和方法应用到公司的管理中。

经营风险与财务风险通常是互动的，许多情况下经营风险是财务风险的源泉，如经营环节中客户的流失，必然导致财务环节表现出企业获利能力的下降；而有时候财务风险又会导致产生经营风险，如企业的信用环节失控，大量应收款收不回来，现金流短缺，则直接影响经营行为。

所有风险，如果发生，则最终都会体现在企业财务报表上，即企业价值上，只是表现出来的时间长短问题、可能性大小问题，影响程度高低问题。所以，在谈到如何平衡二者关系时，我们采用的是全面风险管理理念，针对每一个具体风险识别出其根源所在，力争在风险的源头采取防范、控制、转移，或降低至可接受水平等措施，从而实现企业价值最大化的整体目标。

风险管理练的是企业的内功，培养的是企业的核心竞争力而不是短期的比较竞争优势。

服务型企业的文化差异

《首席财务官》：企业内功的另一个重要方面是绩效评估，转为“服务型”后，绩效指标的侧重点有什么变化吗？

卓继民：我们的绩效评估是同公司战略要求及每年度的商业计划相一致的，并且按季度进行跟踪考核，不同的战略适用的考核机制是不一样的，不同的部门进行业绩评估时指标的侧重点也有所不同。在KPI指标设计上我们会注意到不同指标之间的平衡，突出某些侧重指标，但会避免过分集中在某单一指标上，我们时刻不能忘记最终目标是企业价值最大化。

以销售部门为例，销售额当然很重要，但是回款情况和每单的利润也是必须考虑的，可是我们又不能过分强调回款和利润指标，因为这样可能会削弱销售人员的销售能力，关键是在这些指标之间取得一个最佳平衡。

《首席财务官》：长天科技集团属于IT服务型企业，您认为IT服务型企业的CFO与之前的制造型企业的CFO的角色和职责特点有什么不同？

卓继民：服务型企业和制造型企业在商业模式和文化上截然不同，制造型企业可能更多的体现出有形的重资产，而服务型企业则更侧重无形的轻资产，对CFO而言，两种环境下其关注的侧重点会不一样。

比如：在IT服务型企业，人力成本是最主要的成本构成要素，这就像制造型企业的存货，同样在制造型企业对应的存货或生产成本核算，在服务型公司就体现为人力资源成本核算，项目工时耗用计量等，这在制造型企业往往不是会计核算的重点。涉及到流程管理可能就更不同了，制造型企业流程可以分得更细，生产、采购、销售，虽然越来越讲究流程一体化运作，但其各自流程的主要目标是不同的，而在服务型为主的企业，销售、实施、交付、供货这些职能可能在服务团队起主导作用。

《首席财务官》：您曾在国际“四大”和摩根有过10多年的从业经历，在一家实业公司作CFO，角色有什么不同？

卓继民：在“四大”国际会计公司及摩根士丹利10多年的职业生涯里，学会了许多专业知识、管理知识，以及跨文化的沟通经验和跨国界的视野。这些固然是形成我自身价值的重要内容，但我更希望看到的是如何将这些知识和经验运用到实业中。

这不仅是一种增值过程，同时也是一个充满挑战和学习的过程，尤其是在本土企业中历练。在咨询公司工作时更多地是从外面去观察一个企业，会有很多不理解，但是现在可以静下来更多地去思考，去理解，去发现很多事情的真正原因，进而去做出一些改变。