城商行跨区域异地分行如何更好发展的思考

【摘要】城商行异地分行实现跨区域经营后，在发展中面临着一系列新的问题，如何克服困难，更好的实现发展，笔者进行了认真的研究思考，提出了有借鉴价值的意见和建议。

【关键词】城商行 跨区域 异地分行 发展 思考

城商行跨区域异地分行指的是城商行跨越省（区）开设的分行，由于距离总行较远，原区域内长期经营形成的优势消失殆尽，存在的不足愈发凸显，给经营发展带来了明显的困难，如何砥砺奋进，本文进行了研究思考。

一、城商行跨区域异地分行经营发展中面临的问题

（一）依托属地效应的政府支持和市民认可消失，存款发展困难

城商行依托属地城市设立，具有当地政府背景，在当地成长经营多年，在属地有深厚人脉关系，属地民众认同感强，属地品牌知名度高。一旦城商行离开属地，跨区域在异地设立分行，异地政府照顾性质的支持不在，例如财政存款、市民卡项目、社保、医保、住房公积金等专项长期稳定的存款支持消失。由于城商行名称的属地性，属地形成的品牌在异地很长时间内可能得不到认同，异地市民很难产生认同感和亲切感，异地市民的支持力度小，存款的自然增长微乎其微。

（二）有形的网点渠道和无形的电子化渠道辐射能力弱，业务开展困难

城商行跨区域异地分行属于市场后来者，在铺设网点上没有优势，设立的经营服务型支行一般数量不多，社区银行、离行式自助终端、ATM等支持服务型设备更少，有形的网点渠道辐射范围小。由于缺乏规模化开发能力及技术力量较弱，网上银行、手机银行、电话银行、智能交互终端等无形的电子化渠道往往发展较为滞后，服务能力较弱，客户接受程度较低，使用者较少，缺乏业务影响力和辐射能力。

（三）产品和服务缺乏特色和竞争力，客户开发困难

受自身发展情况所限，大多数城商行所提供的产品和服务较为传统，依然集中在传统的“存、贷、汇”等基本业务上，较之大型国有银行和全国股份制银行，产品和服务存在“全面性不全、特色化不够”的现象，整体缺乏特色化和竞争力，难以依靠产品和服务手段赢得客户。

（四）人力资源存在短视和内生矛盾，队伍建设困难

一是新员工多，经验不足，总体工作质量和工作效率不高；二是重视资源型、营销型员工，忽视管理型、支持服务型员工，造成重营销、轻管理，重发展，轻风控；三是员工来源复杂、理念各异，管理不重注整合，难以形成统一价值观和统一理念，缺乏统一的文化认同，较难形成一家人，一条心，一股劲的战斗合力。

二、城商行跨区域异地分行更好发展的意见和建议

（一）立足“地方银行、市民银行”定位，不懈打造影响力和存在感

以融入地方，支持地方经济，服务市民为目标，积极支持地方经济发展，支持地方支柱型产业，支持地方政府引导发展型产业，支持地方民生型项目，支持市民的信贷、结算、理财需求。开展“走进社区、服务市民”的长期工作，积极开展自身品牌宣传、产品宣传、金融知识普及、日常金融服务等工作。通过持续不断的工作努力，使地方政府和市民认识、了解，进而逐步接受异地城商行。

（二）做实做细工作，打好存款攻坚战

一是做好资源型营销型人才引进，发挥好资源型营销型人才的工作带动作用；二是做好以资产拉动负债工作，在资产业务开展过程中注重工作方法和工作技巧。例如供应链产品的运用、上下游客户的挖掘；三是仔细调研区域存款信息，建立区域存款地图和存款信息库，做好存款信息储备工作；四是建立存款项目开发制度。根据存款资料信息，确定主攻对象和关键时间点。对不同存款项目，设定级别，具体时间，责任到人。五是建立激励考核制度，实施全员营销，奖优罚劣，充分激活全员营销热情。

（三）借船出海，链接搭建社会渠道，扩大辐射能力

营业网点有形，社会渠道无限。应充分链接搭建社会渠道，将异地分行的辐射影响力通过批量化、渠道式营销扩散开去，有效的抓住和吸引客户群。通过业务宣传、产品推荐、关系介绍等方式，将渠道拓展到政府性质的开发区管委会、工业园区管理局、中小企业局、招商局、科技局等平台；将渠道拓展到商业性质的行业协会、企业家协会、商会等平台；将渠道拓展到业务性质的核心企业上下游、股东关联企业等平台；将渠道拓展到同业性质的证券、保险、信托、基金、PE/VC、第三方支付等平台。通过平台的搭建链接，弥补网点辐射能力不足的缺陷，快速辐射营销大量客户。

（四）勇于创新，提供特色化差异化产品，提升服务能力

异地分行应根据自身实际情况，摒弃产品“全面化、综合化”，要结合区域、行业、客户、服务特点，创新产品“特色化、差异化”。一是区域竞争差异化，采取补位、错位方式，将业务延伸辐射到工业园区、商贸市场、城乡结合部、城市新区等特色或发展潜力大的区域；二是行业选择特色化，应选择区域优势产业、特色产业、政府主推发展型产业、国家产业政策支持型行业；三是客户选择差异化，要结合自身能力、特点，将中小、小微、零售业务的特色行业、特色企业做细做精做透，对适用客户的产品进行优化包装整合，打造比较优势，形成自己的特点和知名度；四是服务提供差异化。主要是通过差别化定价和专业化服务，形成自己的服务特色。通过加大人才、科技投入能够在后发赶超领域形成特色，如理财、投行、中间业务等领域。

（五）引导塑造，形成统一理念和企业文化，提升全员战斗力

思路决定行动，只有注重员工理念的整合塑造，培育形成统一的理念、价值观和企业文化，才能建设成一只能打硬仗的队伍。一是要加强业务培训和管理培训，强化员工素质能力；二是要挖掘典型，梳理经验，形成管理标准和业务理念；三是要以人为本，关爱职工，员工第一，为员工服务，形成员工对异地分行的认同感和归属感；四是要加强宣传引导，形成统一认识的具有向心力凝聚力的企业文化。

参考文献

[1]植凤寅.城商行转型：从模仿到创新，中国金融，2012年第24期.

[2]蒋杰宏，方五一.论城商行异地存款拓展的经营策略，福建金融，2011年第09期.

[3]刘兆胜，陈菲，黄国涛.我国中小商业银行差异化经营模式路径选择研究，金融监管研究，2013年第5期.