沈国军:征服者的自我征服

2008年10月，耗资60多个亿、历时10年建造、被称为“长安街第一高度”的北京银泰中心开业。诸如成龙、李连杰和李冰冰，以及柳传志、马云和郭广昌等700位社会名流，纷纷前来给沈国军捧场。群星围绕、镁光闪烁、鲜花掌声、香槟美酒——这就是人生高处的风景吗？

50年如梦似幻。

往远处追溯，沈国军14岁那年父亲因车祸去世；20岁那年母亲因胃癌离世前，从一件旧棉袄里掏出一叠皱巴巴的钱交给他，嘱咐他要照顾好弟妹；后来靠跟朋友跑一些建材生意养家糊口。

往近些回忆，1997年，35岁的沈国军创立中国银泰，5个人两间办公室；2013年，中国银泰已成为一个横跨商业零售、地产开发和矿产资源三大产业，资产规模400多亿元的商业帝国。在最新的福布斯榜上，他以116亿元身家，名列第44位。

这个出自浙江奉化一个渔村的男人，竟然以这样的方式征服了命运。他说：“我也常常感觉不可思议。”

可是，更不可思议的，是时代的变化。

独自回想如何登上来，独自寻找下一座山峰，如此孤独，才是人生高处的风景。

上部·如何登上来

资本猎手与实业家，先从一场商战说起。

2011年3月28日，沈国军的银泰系通过二级市场，将鄂武商A股份增持至22.72%，一举超过了以武商联为代表的武汉国资系持有的22.69%，成了鄂武商A的第一大股东。

——实际上，这只是鄂武商A股权拉锯战的一个片段。这场历时8年至今，仍闹得沸沸扬扬的争夺，不仅是一场民营资本与地方国资的针锋相对，更是一次行政与市场、利益与规则的深刻反思。

一个显著的例证是，2006年由于同时出手鄂武商与杭州百大，沈被媒体评为年度十大并购人物。

但问题是，真实的沈国军，确如外界所言吗？

先看起步的1997年，沈国军找来五个股东。可是，中国银泰还没站稳，亚洲金融风暴便迎面扑来。其他股东们纷纷萌生退意，沈国军却坚持了下来，接下了这部分的股份。

“当时压力很大，每天晚上睡不好，加班累到生病住院。”

再看2008年全球金融危机。当时谁都无法预料，资本市场究竟会跌到哪里，很多银泰高管认为，应该留着更多的现金过冬。但沈国军却决定，回购银泰百货上市公司的股份。

最后落脚到产业实体上。鲜为人知的是，2009年沈国军收购了偏居湖北仙桃的商城大厦。当时仙商虽然年营收5个多亿，但武汉中百和中商两家大鳄，已经进军仙桃直逼仙商。

2012年仙商营收超过10个亿，成为全国地级市中单体百货大楼的销售冠军。

——那么，可以将沈国军定义为实业家吗？按照通常标准，在他的经商历程中，并没

有在市场中摸爬滚打，或在工厂里敲敲打打的草莽经历。只是，银泰的调子起得比较高，“资本运作只是手段，银泰的根基还是产业，一直都没变过。”

多元化的进与退

2005年，沈国军猛然发现，中国银泰成了一辆横冲直撞的投资战车，闯进了百货、地产、证券、银行、水电站、电缆厂甚至食品加工等多个领域。

“太快了，有些企业甚至财务状况都没彻底搞清，就买过来了，而且很多买来的企业，根本管不过来。”

很快，这辆战车狠狠地撞上了风险。

一年后，随着一波大牛市，这20多家营业部利润达到20个亿，整体估值几百亿元。若按沈55%的股份，也是一两百亿元的资产。但这已经跟他毫无关系。

痛失证券公司的沈国军，因为心力交瘁长期胃出血。一次在办公楼的电梯里，忍不住把血喷了出来，鲜红的液体溅到了电梯壁上。周围的人都被吓着了，而他躺在病床上陷入沉思：“人生在世说到底，除了健康，没有什么是不可失去的。”

与此同时，他还开始反思银泰的多元化扩张。能怪谁呢？政策风险吗？但这无法改变。最终还是只能问自己。关键的问题在于，银泰究竟是一家做什么的公司？分解开来就是，能做什么？不能做什么？

那么，不能做什么呢？

比如证券与银行。其一在国企处于垄断地位的行业，民企去控股经营的政策风险太大，能避则避。其二银泰也没有经验与资源，帮助其开拓业务。吃了苦头的沈国军，进而也相继出售了浦发银行、交通银行和宁波银行的股份。

那么，又能做什么呢？

这一年10月，银泰百货引入美国华平基金8600万美元的投资，开启了2006年同时对鄂武商A与杭州百大的并购。2007年，银泰百货以240倍的超额认购，登陆港交所，一举募得20多亿元的资金。

在资本的杠杆作用下，银泰百货的并购式发展，让人瞠目结舌。至2012年，银泰百货在全国控股50家门店，年销售达到200多亿元，成为中国最大的时尚零售百货帝国之一。

时势造人，概莫如此。而沈国军的另一条多元化路径，则可谓人造时势。

2004年，广州市开发区改为行政区，其旗下上市公司南方科学城，成了一个没有历史包袱、没有银行负债的优质壳资源。“在中国市场上像这么干净的壳不多。我们一定有机会将其做成一个特别好的上市公司。”

最终，在沈国军的强烈意愿下，银泰从苏宁等竞争强手中脱颖而出，将其收入囊中。然而，所谓的机会在哪里呢？

沈国军一方面将服务于北京银泰中心的银泰酒店公司，装进科学城这个壳里作为过渡；另一方面则瞄准了矿产行业，寻求并购对象来重组科学城。“有个朋友跟我讲，做零售和地产太辛苦，中国人多资源匮乏，资源行业是不错的利润来源。”

时至2013年1月，科学城以22.93亿元，买下了玉龙矿业69.5%的股份，同时将银泰酒店公司作价4.83亿元，转让给控股股东中国银泰，从此彻底转型为一个主营银铅锌等有色金属的大型矿业企业。

不过沈更看重的是，按照计划，科学城将被更名为“银泰资源”，以玉龙矿业的资源规模与品质，这很有可能成为“中国银矿第一股”。

心里的山

第一，是沈国军的一种情结。他说，银泰对于一个行业的进或退，取决于能否做到第一。

这或许可以解释，他为什么可以花10年时间，耗资60多个亿，披荆斩棘地建造北京银泰中心——“长安街第一高度”。

首先是资金。项目启动的2003年，正好撞上宏观调控，银行根本不贷款给“楼堂馆所”项目。沈国而找到国际投行美林，原本只是借钱，但谈着谈着，对方看出他急需资金，便提出入股。

最终，沈国军心一横答应了美林，靠着美林的3000万美金，填上了启动资金的缺口。这背后除了钱，他还盘算到，美林入股可以提高项目国际化的一流形象。在营销推广期，美林的大牛头标志，贴在了推广的各种广告上。后来美林通过银泰的回购退出，获利颇丰。

在项目中后期，沈国军几乎动用了所有其他项目赚来的钱，但资金仍然吃紧。最后，只好将三栋主楼中的东面主楼，整体卖给中国人保，加上高端公寓的销售回款，银泰才算是克服了资金上的障碍。

其次是政策。根据政府规划，长安街两侧建筑限高250米，项目中央主楼设计高度249.9米，差一点碰红线。由于这样的政策因素，以及总投资额巨大，超过了国家发改委的权限，两次上报国务院总理办公会，所幸最终通过审批。

最大的障碍，其实是自己。

立项之初，沈国军定下目标：经久不衰，品味高端。这八个字在他内心深处，意味着赚钱已是其次，最重要的是，一种自我实现。

这听起来太玄乎，但实际却很具体。比如，项目启动不久，投入资金还较少时，有资本大鳄找上门来，开出“已投资额加1亿美元”的条件，砸到沈国军面前，希望他转让项目。结果，沈毫不犹豫地拒绝。

周围的人很难明白，一个人为什么要不断给自己出难题。比如200多米高的建筑外墙，要采直到北京银泰中心开张，成为高端城市综合体的标杆，与北京时尚潮流的制高点时，周围的人才找到某种答案：这个人是在自己心里爬一座山。

下部·下一座山峰

狮子与绵羊。2012年，拥有全国50家门店的银泰百货帝国，年销售达到200多亿元。

这背后，沈国军经营了15年，堪称奇迹。但是，更神奇的奇迹是，在他的好友马云旗下，天猫和淘宝在2012年“双十一”这一天，便创下191亿元的疯狂纪录。

一年与一天，相形见绌——狮子将会吃掉绵羊吗？

马云在公开场合将电商比作狮子，传统零售比作绵羊时，沈国军就坐在一旁，表情没有一丝变化。他避开了好友的锋芒，话锋一转：传统零售不会消亡，只是需要变化。

的确，时代变了，一个人对事物的理解也会变。

沈国军将银泰百货的崛起，建立在怎样一条逻辑线上？

首先是品牌，定位精品时尚。

银泰掌握了2000多个国内外时尚品牌，亦是国际奢侈品品牌们在大陆最大的渠道商。“跟国际奢侈品品牌合作，需要商场的核心地段与装修设计，以及掌握他们的游戏规则。”

其次是管理，让大象跳起舞。

银泰的IT系统连通了总部、供应商与全国50多家门店，能实时反馈供销数据。甚至通过手机APP应用，银泰的供应商就能够实时查到，自己的商品上午在杭州武林店卖了多少，下午在武汉银泰卖了多少。

最后是体验，制造人间烟火。

比如举办“吃货节”。11月11日被大家视为“光棍节”，电商借此疯狂促销。但是“电商虽然火，但你不能在网上吃东西吧？”银泰将其看成“两双筷子”，进而联盟商场内的餐饮商家，举办免费或低折扣促销的“吃货节”。

2012年“吃货节”5天后，银泰杭州武林店店庆促销，吸引了20多万人流量，最终以1.1亿元创下单体百货店单日销售纪录。

——这样的内在逻辑，亦是除了资本之外，银泰串联并购对象，对其注入活力的方法，最终成就了银泰百货的奇迹。但是，这比得过马云所谓的狮子吗？

时代终究是变了

电商的崛起，飞沙走石震耳欲聋。连沈国军自己都承认，如果王健林和马云真的赌一个亿，赢家会是马云。不被狮子吃掉的办法，就是自己也变成一头狮子。2012年上线两年的银泰网，销售增长300%超过6个亿。

何以安身立命，要看武功路数。事实上，这个江湖已经陷入了一个可怕怪圈：在资本的疯狂刺激下，用广告轰出用户流量，再以低价转化为业绩增长，但却迟迟不赚钱，又回头来绑架资本。“一门生意做到两三百亿元，还不赚钱，说明商业模式有问题。”沈国军如是评价。

那么，银泰网该怎么做？

回归渠道的基本价值——给上游供应商创造价值，给下游消费者创造价值。

银泰网虽然独立于银泰百货，但却有银泰百货的资源作为依托：一是2000家时尚品牌的供应商阵容；二是100多万VIP会员。这样的资源共享，使银泰网形成了业界无可比拟的上下游资源优势。

如何将优势转化为价值？

对于供应商而言，银泰采取自行采购和联营两种模式，在维持价格稳定，与实体渠道差不多的同时，保证了自己的利润率。

而在营销推广上，银泰网并没有加入电商铺天盖地的广告战，而是通过银行VIP信用卡、百度关于奢侈品的关键词和凤凰网等渠道，针对高端时尚人群的行为习惯，进行精准营销。加上大量银泰百货VIP会员转化而来的用户，银泰网的用户黏性极高。

事实上，银泰网4%用户创造了37%的销售，重复购买率达60%，平均客单价高达600多元（同类电商为200元左右）。

更有想象空间的是，银泰网与实体门店的协同。比如，在50家银泰百货里，开设银泰网体验区；在商场里安装可以上网的触控屏幕，顾客可以选择在网上买，还是在商场里买。

这种回归渠道基本价值的路数，究竟能在这个混乱的电商江湖走多远？答案在风中飘荡。按照沈国军的计划，2013年下半年，银泰网要争取实现当月盈利。