工程施工阶段成本管理存在的问题与对策

[摘 要]建筑施工企业成本管理与控制就成为企业得以继续生存和发展的基础和核心，是企业决胜的法宝。建筑工程项目控制是一个复杂的过程，本文将项目成本控制的现状及存在的问题进行分析，并试图有针对性地提出解决问题的策略，以期对解决目前存在的问题提供有益的建议。

[关键词]施工阶段；工程成本；问题与对策

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）17-0284-01

一.工程施工阶段成本管理中存在的问题

1、 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

2、建筑成本控制缺乏事前和事中控制

我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

3、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

5、忽视工程项目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

6、项目管理人员经济观念不强。目前，一些施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

7、控制方法不完善

传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。

二.工程施工阶段成本管理存在问题的对策

1、变不确定为确定

项目成本管理中存在许多不确定因素，这些因素往往是项目成本管理不可忽视的，只有把一些不可确定、动态的因素确定下来，问题才可以解决。例如项目招待、办公费分别根据公司领导、部门需要，确定相应的招待、办公费标准，按月核准；电话费管理根据定岗定员，根据公司领导、部门、个人所分管事项确定报销电话费用，按月核准，超额自理，变动为静，实现控制目的。

2、改变控制手段、以点带面

项目机械的管理是所有施工单位比较头痛和难办的一件大事，对项目精细化管理、成本控制带来很大困难。项目可通过控制机械使用台班的油耗、机械完好率、单机的养护修理费和时间，同时采用把油耗与机驾人员的工资挂钩的控制手段，这样不仅提高了机驾人员的积极性，还以此带动了对单机的成本控制和管理。

3、思维开拓，打破常规在

经常看到施工企业的标语就有“思维开拓、打破常规”，也映射了该项目在成本管理方面的决心。是的，成本管理是全面的，多方位的，我们必须思维开拓，打破常规，改变原来不合理的做法和陋习。原来部门的职能划分不尽合理，为了便于成本控制要对项目个别部门的职能进行分解、重新划分，把现在属于该公司领导、该部门管但又管不好的职能划给专业更对口的公司领导、部门去管，保证了成本管理不留死角。

4、控制重点、辅助管理

对项目成本影响比较大的地方作为控制的重点，对项目成本影响比较小的地方来带动次重点地方的管理。项目部对机械、材料、现场施工应作为重点控制。在材料方面，对物资部门职能进行了再造，制定了物资流程程序，大宗材料采购程序、出入库程序、混合料出料程序，材料数量的目标考核等；在机械方面，对运输采用招标、市场综合考察的方法，碾压摊铺设备采用单机核算和考核，拌和设备的动力燃料采用单位消耗和机械利用率核定等；在现场方面，施工工艺的改进，摊铺厚度、宽度的控制应确保在保证规范的前提下，不多用料，实施单位消耗核定等实现重点控制。在辅助控制中的办公用品、劳保、招待费、管理费等采用定岗定员、定额核定，以实现管理目标。

5、善于调动全员积极性

成本控制不仅仅是项目经理的的事情，应该是全员参与、献计献策、群策群力，只有树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。？企业应建立健全责、权、利相结合的成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位的责、权、利不够明确，考核机制过于简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控 制起不到多大作用。

6、过程控制是关键

成本控制是一个过程，只有对每个过程进行控制，才能实现成本控制的目标。例如对地材入场过磅、含水量检测；混合料出场过磅；现场水稳施工支模；沥青面层摊铺厚度、宽度的控制（提高摊铺的离散率、厚度的均匀性）等。

7、用制度管理、用方法控制

为了搞好项目成本控制，保证项目成本控制有章可循，有形操作，项目部应印发一系列关于材料、机械、现场施工、财务、办公等管理和考核办法；印发机械、材料、人工、办公用品、采购、合同等管理程序（操作方法），要求相关部门及个人必须以程序办事，以制度来管理，把无形变成有形，把不确定变成确定，从而实现成本控制的目标。

三、结语

在建设工程管理过程中，对工程成本进行有效控制和管理，是建筑企业强化自身管理和经营，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。建筑工程的造价控制管理工作是一项复杂而系统的工程，首先就需要施工企业自身引起足够的重视，也需要设计单位、建设单位、管理部门等密切的协作，以实现质量、技术与经济的统一，实现企业的经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。