600亿元的建设投资该怎么管

【前言】600亿元的建设投资该怎么管由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。其中，甲供材的管理是首钢京唐公司项目建设管理的一大重点和难点。甲供材指的是工程项目中由项目管理方统一提供的各种材料。首钢京唐公司建设项目所需材料数量大、品种多、规格杂，仅钢材一项不下十多个品种、近百种规格。为保证工程质量、工程进度、工程成本，首钢京...

首钢京唐公司总体投资600亿元，是我国“十一五”单体投资最大的项目。按照规划，项目一期一步工程自2007年3月正式启动到2008年10月完工，只有短短的一年半时间。这样投资巨大、施工面广、工期紧张的项目，如果在管理上稍有闪失，就可能带来巨大的损失。

依据首钢京唐公司“管理第一”的项目管理要求，首钢京唐公司采用了项目管理信息化与工程建设同步的创新性思路，在我国率先把ERP成功应用在大型工程管理上，系统在短短的3个月内就成功实施上线，取得了很好的成效。

杜绝无效的事后控制

首钢京唐公司钢铁厂项目规模非常宏大，项目包括主体工程和辅助工程两大部分。其中，主体工程部分包括4座70孔7.63米焦炉及配套的干熄焦设施、两台500 平方米烧结机、1台504 平方米球团带式焙烧机、两座5500 立方米高炉、两座300吨脱磷转炉、3座300吨脱碳转炉、1座LF精炼炉、两套RH真空精炼装置、两台2150毫米双流板坯连铸机、1台1650毫米双流板坯连铸机、两套热连轧机组、3套酸洗-冷轧联合机组等。辅助工程部分包括大型综合料场、制氧机、燃煤-燃气混烧供热发电机组、燃气-蒸汽联合循环发电机组、海水淡化设施及相应的配套设施。除冶金行业外，该项目还涉及焦化、电力、运输、环保、信息等10余个行业，项目每月的投资就达到10亿多元。

首钢京唐公司项目由6家国内大型设计单位负责设计，由39家国内大型施工企业进行施工，监理单位8家。项目的设备材料需求量非常大，其中，设备90000余台套，材料8000余种。项目涉及的设备制造企业有57家。

其中，甲供材的管理是首钢京唐公司项目建设管理的一大重点和难点。甲供材指的是工程项目中由项目管理方统一提供的各种材料。首钢京唐公司建设项目所需材料数量大、品种多、规格杂，仅钢材一项不下十多个品种、近百种规格。为保证工程质量、工程进度、工程成本，首钢京唐公司对关键材料采用了甲供材方式。在按阶段与施工单位进行结算支付时，首钢京唐公司要先扣除甲供材的费用。

值得一提的是，这样一个复杂宏大的工程，工期要求却比一般的要短――同等规模项目正常工期24个月，首钢京唐公司计划工期仅19个月。

传统的工程项目管理由于无法及时获取实时准确的工程数据，其管理只能是粗放的，只能实现事后控制。首钢京唐公司显然不能这么做。他们既要做好投资、工期、质量三大控制，加强财务管理，又要兼顾工程数据在投产后与生产期各项专业管理的衔接。所以，通过信息化来实现对工程项目的精细化管理，成为首钢京唐公司建设成功的必然选择。

管理信息化与建设同步

首钢京唐公司选择了R/3作为建设期信息化的平台。考虑到建设期的项目管理要求，首钢京唐公司在建设期的信息化建设主要围绕采购库存管理、项目管理、财务管理三大模块来展开，以项目管理为龙头，以财务资金控制为核心。

除了软件平台系统以SAP报表数据为基础，首钢京唐公司还采用了邦永项目管理软件为文档表面载体，梦龙软件的前锋线图为项目进度的表现形式，构建了一个基于B/S架构的整合平台。此管理平台将多种项目管理软件的优点进行集成，从而构建了一个具有中国特色的大型工程项目管理软件平台。

传统的企业信息化项目的实施，一般要经过项目准备及现状调研、业务蓝图设计、系统实现、上线准备、系统上线及支持五个阶段。首钢京唐公司在充分吸取相关企业ERP项目经验与教训的基础上，大胆地采用了快速并行、螺旋上升的信息化实施策略。首先，在保证项目质量的前提下，将项目实施过程中的前四个阶段交叉并行，从而大大缩短了实施周期。其次，在充分考虑项目整体需求的前提下，在合理构建信息系统整体框架的基础上，先针对财务管理、采购管理、项目管理中的主要流程进行快速实施并上线运行。然后，在信息化项目组的持续支持下，充分发挥SAP系统的模块化组合能力，结合建设项目的发展需要，在原有系统的整体框架下对系统进行持续优化。

京唐建设期项目分为一期一步、一期二步、二期一步、二期二步等来进行单独的项目管理，每期项目下再分具体的单项工程。在每个单项工程下，再分具体的单位工程，然后按照建安、设备、其他进行划分。在每一类下，再签订具体类型的合同。这些工程在系统中用WBS（工作分解结构）元素表示。

在快速并行、螺旋上升实施策略支持下，首钢京唐公司建设期信息化项目的第一期项目于2007年1月27日正式启动，在2007年3月27日就正式成功上线了。这为公司实现项目管理信息化与项目建设同步提供了有力的保障。

从30天到10天

到现在，系统已在首钢京唐公司平稳运行了一年有余，公司成为中国第一个将ERP成功应用于大型工程管理的企业。在2008年7月3日，记者参加了首钢京唐公司举办的建设期ERP建设新闻会。各部门的关键用户被邀请前来总结经验。他们迫不及待地向来访的记者们展示ERP在他们所在部门的应用情况。这在一般企业是很难见到的。

建设期ERP的应用在首钢京唐公司已经收到了很好的成效。具体来说，主要体现在以下几个方面。

首先，建设期ERP实现了系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、数据信息应用化、项目管理规范化，帮助首钢京唐公司提高了项目管理水平。值得一提的是，首钢京唐公司建设项目的运作与管理，涉及包括首钢京唐公司的项目管理部门、首钢设计院、众多材料供应商和项目实施单位在内的多个单位的协作。为保证各单位管理的协同运作，信息化项目组依据设计院提供的材料清单以及钢铁行业标准化体系，构建了统一的物料编码和工程量编码等数据标准化体系，保证了施工图工程量清单、项目合同、采购订单以及物料管理等数据的一致性，确保了项目各协作单位信息的有效沟通与管理集成。ERP的应用，大大提高了业务数据的准确性，并实现了物流、信息流、资金流的三流合一，大大提高了工作效率。

首钢京唐公司设备部ERP的关键用户李曼对系统实现的对甲供材的科学管理津津乐道。她说，要是靠手工管理，与甲供材相关的图纸就有一屋子，工作量是无法想象的，而且无法对甲供材进行实时核算。由于首钢京唐公司给施工单位是分阶段付款的，如果甲供材统计不准确，就可能出现工程还没结束，所付款项中如果扣除甲供材已经付完所有款项的情况。现在通过系统，他们可以实时了解甲供材的应用情况，以及施工单位的款项扣减情况。

其次，实现组织结构扁平化和一级财务管理。建设期ERP应用过程中，相关部门员工打破原有部门界限，直接面对业务相关方，向业务最终结果负责，实现了扁平化的管理初衷，大大提高了工作效率。以计财部为例，同类大型工程如果没有应用ERP，工程月结工作一般要30天，工程竣工验收项目结算一般要8个月，而首钢京唐公司的月结仅需10天，工程竣工验收项目结算仅需3个月。计财部的一位关键用户指出，首钢京唐公司每月针对合同进行发票校验，然后支付工程款、材料款及设备款，金额最多达到25亿元，但是计财人员只有10个人左右，正常情况下最起码要40个人才能完成那么多工作量。此外，建设期ERP的应用，为生产期的财务管理提供了宝贵的经验。

最后，降低了投资成本。这主要体现在三个方面：

其一，降低工程物资储备占用，加速资金周转，降低流动资金占用。通过ERP系统实现各种工程物资采购、供应、消耗的全面控制，降低流动资金占用。ERP应用后，首钢京唐公司在物资采购总量增加20倍的情况下，库存占物资总量比例下降了39%。

其二，统一资金管理，降低财务费用。首钢京唐公司通过ERP实现了对工程建安、设备及材料资金支出的统一管理，合理安排贷款进度。按当前贷款110亿元、年利率7．83%、贷款时间平均延迟半个月测算，首钢京唐公司可以节约利息支出3589万元。

其三，投资目标实现全过程控制，降低投资成本。首钢京唐公司通过ERP实现了合同额不超控制目标、结算额不超合同额、发票额不超结算额的投资预算控制。

目前，首钢京唐公司还在不断地完善、优化系统。因为距离10月18日正式投运，首钢京唐公司只是完成了一期一步的建设，还有很多阶段的项目要建设。此外，即使在整体项目完成以后，对钢铁行业来说，建设期是永无止境的，项目管理系统还将大展身手。