时间：2022-10-10 12:36:32
果断的战略决策抓住了最佳转型时机，清晰明确的战略定位整合各方资源，衍生于传统核心技术的技术创新策略保证战略转型的顺利平滑——这是富士让自己在数字化时代到来时避免衰落命运的密码。
2000年以后，传统胶片市场大幅萎缩，企业何去何从，是整个行业一同碰到的难题。与柯达的保守和犹豫不同，富士坚决选择了一条多元化发展之路。2004年开始，富士大规模收缩胶片业务，花费了2500亿日元裁撤多余的经销商、实验室、员工和研发人员，富士胶片集团CEO古森重隆认为，“虽然这很痛苦，但如果放任自流，大家都会完蛋”。
在柯达对逐渐开始壮大的数码业务秉持“不在意”的态度时，富士已经早早为数码时代的到来排兵布阵，为此制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务。1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；1999年研发出SuperCCD技术。到2002年时，富士产品数字化比例已经达到了60%，而柯达只有25%。
但是，仅仅把业务重心放在数字成像上，无法维持富士的营收。富士的做法是，“重复使用”自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，通过技术融合不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。
比如富士胶片将胶片专业技术用于开发薄膜，并将其用于电脑、电视机及其他电子设备的LCD面板。这项业务始于大约10年以前，现在已经成为富士胶片最具竞争力的业务之一。富士胶片最新的一项业务是化妆品，这项业务使用的技术来自于防止相片褪色的抗氧化技术，因为皮肤和胶片一样，都需要抗氧化。
在此过程中，富士的产品转型并没有脱离影像业，而是不断从传统影像业中汲取养料，将几十年积累沉淀下来的胶片技术成功复制到其他领域，保证公司的营收。“我们取得成功的最具有决定性的因素是，我们有能力在数字化时代到来时转型自身业务。”古森重隆表示，富士胶片与柯达之间的最大区别在于，富士利用最初为照相胶片开发的技术去做了别的事情。
现在富士胶片集团已形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业，以及以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。在富士公布的2011年财报中，公司2011财年（2011年4月1日至2012年3月31日）实现销售收入277.9亿美元，营业利润14.3亿美元。