中国电力企业信息安全解决方案的探讨

1　综述

电力作为国民经济的基础设施行业，在国内较早开始了信息化建设工作。随着电力信息化建设和应用高潮的到来，信息安全问题已日益突出，并成为国家安全战略的重要组成部分。

特别是近年来，电力企业信息化管理的网络平台在不断的整合提高应用的效能，电力ERP管理的信息化建设投入日益加大的同时，电力企业也相继在各级网络投入了大量的安全防护措施，期望能够进一步提升安全防护等级，以保障电力企业的信息化管理建设平台的安全性。但是，在信息化的安全保护方面，普遍地看来，目前的有关全建设工作，主要还只是集中在防火墙部署、入侵检测、防病毒等网络基础安全防御方面，企业尚缺乏一个完整的、强有力的信息安全保障体系。“十一五”期间是电力企业的加速发展期，对此，我们认为：――信息安全管理保障体系建设也应该是“十一五”期间电力信息化工作的一个重点。电力企业需要进一步提升信息安全的管控力度，优化信息安全运营流程、规范信息安全管理制度，加强信息安全技术应用，提高信息安全防护能力，从技术的各个层面提供对信息安全的技术支撑并对信息安全的运行进行全方位监控。同时，尤其要注意到必须对实施ERP管理的电力企业，要加强对信息化管理平台的安全保障工作，以确保ERP管理平台的安全运行。总之，随着国家电力事业的发展，电力信息安全管理的应用需求将更加全面地显示出来。

因此，更好地研究电力系统信息安全问题、开发相应的应用系统、制定电力系统信息遭受外部攻击时的防范与系统恢复措施等信息安全战略，这也是当前和今后一个时期中电力信息化工作的一个重要内容。特别是在电力企业的综合信息管理系统中――比如在ERP信息管理平台中，必须从网络、操作系统、应用程序和业务需求等各方面来保证系统的安全。

本文从电力信息系统的整体架构着手，并在此基础上提出了一整套先进、完整、实用，完全满足电力行业需求的系统安全解决方案，主要包括网络安全方案，数据安全方案，容错技术方案和病毒防范方案等，提供给广大电力企业作为应用参考。

2　电力行业信息化总体架构

总体架构由信息系统集成平台、安全服务支撑平台、业务支撑平台、业务处理平台、业务受理平台、信息交换平台等六大部分组成。

其中，信息系统集成平台、业务受理平台、信息安全平台是整个业务系统的基础平台：信息系统集成平台提供网上行政办公、工作流程定制、业务集成等功能，信息安全平台提供基于数字证书的身份认证、数字签名等服务，业务受理平台提供统一业务受理、跟踪、督办等手段，从而实现“一站式服务”；业务处理平台是电力行业常用的一些业务系统，业务支撑平台为业务系统提供一些重要的理论分析或计算工具，从而帮助业务人员在业务过程中进行辅助决策。

系统采用浏览器／服务器(B／S)工作方式，统一使用WEB工作界面，便于用户学习、操作、培训。

3　电力行业信息安全解决方案

3.1网络层安全方案

网络层安全方案重点加强了系统的保密管理功能。硬件上它将保密与非保密办公系统进行了严格的物理隔离，创造了良好的保密办公环境。软件上它将保密管理工作，作为数字化办公的重要基础环节，纳入到办公系统中，强化了保密管理工作，提高了保密管理效率。

系统的硬件设置如下：

系统采用了无盘网络技术，使网络数据存贮介质集中放置，网络软件系统集中控制，并可实现多网络物理隔离切换。

系统部署在位于保密室的办公系统服务器，系统软件及数据均在服务器上。用户只是使用无盘工作站上的浏览器进行办公业务处理。

3.2应用层安全方案

在网络的应用层上，采用严格的身份认证，不同粒度的访问控制，数据完整性、保密性和非否认性检测以及安全审计记录等技术。其中身份认证可以支持基于对称密钥的Kerberos V5和基于公钥的X，509证书等在内的各种身份认证技术。而不同粒度的访问控制则可以根据不同网络应用提供文件、页面或端口级的访问控制。而在数据完整性、保密性和非否认性检测中，采用了高强度加密算法，数字签名、时间戳和会话密钥等技术。该网络安全解决方案的另一个突出优点是除了能进行入侵检测和漏洞扫描外，还能无缝地集成到第三方应用系统的安全机制中，做到统一管理。

信息安全解决方案应该全面考虑信息存储、传输、处理和访问等各环节的安全要求，使信息安全方案没有攻击者可以利用的安全薄弱环节。

按照信息安全全面性要求原则，信息安全方案必须包括如下组成部分安全的身份认证安全的身份认证是安全的第一步，不安全的身份认证可能造成用户假冒，使其它安全措施失去作用。

通信安全：采用数据加密、信息摘要和数字签名等安全措施对通信过程中的信息进行保护，实现数据在通信中的保密、完整和不可抵赖性安全要求。

文件安全通过文件加密、信息摘要和访问控制等安全措施，来实现文件存储和传输的保密和完整性要求，并实现对文件访问的控制。

数据库安全：通过数据存储加密、完整性检验和访问控制来保证数据库数据的机密和完整性，并实现数据库数据的访问安全。

安全审计：通过记录审计信息来为信息安全问题的分析和处理提供线索。

安鼎公司针对信息安全的要求，结合自身技术特点开发出了有关身份认证、通信安全、文件安全、数据库安全等的信息安全产品，并在这些产品中集成了审计功能。

3.3数据安全及容错方案

对于企业来说，最珍贵的不是计算机、硬盘、CPU和显示器等硬件设备，而是存储在存储介质中的数据信息。因此对于一个信息管理系统来说，数据备份和容错方案是必不可少的。华工安鼎应用信息系统本部对电力行业系统安全解决方案的数据备份采用软、硬结合的全面解决方案，包括磁带机、备份管理软件和存储区域网络在内的各种技术，具有可靠性高、速度快、性能价格比高等特点。先进的系统体系结构，使其可以支持包括SAN在内的各种网络备份技术，支持各种主流计算机操作系统、各种操作系统文件、各种主流数据库系统，支持非结构化数据(如Lotus Notes)的数据备份、系统在线数据备份和完全、增量和差分等各种备份策略，备份过程中，支持各种数据校验技术。另外，华工安鼎应用信息系统本部的电力行业系统安全解决方案的数据备份还提供了先进的备份管理功能，实现备份、恢复智能化和操作故障的自动提示。其具有的可扩展性，可根据电力企业业务的扩大，平滑扩展，保护已有投资。关于容错，该解决方案中的容错方案可实行实时监控，能自动后援切换，支持双机热备份和双机互备援等各种规划 方式，具有伸缩能力强，对现有系统影响小，管理简单方便等特点。

病毒防范方案针对在Internet上，病毒肆虐，企业信息系统每天都有面临预测的可能，华工安鼎应用信息系统本部对电力行业系统安全解决方案提供了病毒防范方案，其技术特点是企业级网络防毒：病毒库网络自动更新：管理简单有效。

4　结束语

电力企业的信息安全工作，是一个系统的、全局的管理问题，网络上的任何一个漏洞，都会导致全网的安全问题，我们应该用系统工程的观点、方法，分析网络的安全及具体措施。安全措施主要包括行政法律手段、各种管理制度(人员审查、上作流程、维护保障制度等)以及专业措施(识别技术、存取控制、密码、低辐射、容错、防病毒、采用高安全产品等)。一个较好的安全措施往往是多种方法适当综合的应用结果。一个计算机网络，包括个人、设备、软件、数据等。这些环节在网络中的地位和影响作用，也只有从系统综合整体的角度去看待、分析，才能取得有效、可行的措施。即计算机网络安全应遵循整体安全性原则，根据规定的安全策略制定出合理的网络安全体系结构。这样才能真正做到整个系统的安全。需要强调一点的是，在电力企业信息化管理建设走向更加深入的时候，象ERP信息化管理平台这样的需要巨大人力物力和资金代价的投入建设会越来越多，因此我们更加需要提升信息化安全保障的程度，以确保电力企业的信息化建设的应用成果的运用的安全性!

北京亿高科技术有限公司在分析电力行业计算机网络系统中信息安全需求的基础上，结合自身技术特点，针对信息存储、传输和处理过程中的安全隐患开发了相应安全产品，并形成了信息安全整体解决方案。该方案对电，J行业信息的存储、处理、传输、访问等各环节实施安全保护和控制，构筑了一个全面、开放而不可绕过的信息安全保密平台。可以相信，这样一个平台的出现，会给电力企业的信息化安全建设带来良好的启发，这样的平台会有益于完善电力企业的ERP信息化管理平台的全面建设和安全的运行。

第三章：激励

领导者工作的一个重要内容就是激发并保持参与者的动力，所以优秀的领导者还需要进一步深入研究如何激励。实际上，你无法确认每个参与者内在的动机是什么，但是你能够使用某些技巧帮助参与者形成动机并且激励其内在的动力。

激励组织成员的技巧就是经常给成员积极反馈，使成员感到能够取得成功，实现虽然高远但很现实的期望。同时，给成员提供成功的机遇，帮助组织成员发现活动中体现出的个人意义和价值，这样有利于建立一个积极的开放的组织氛围，使个人对团队有强烈的归属感，并觉得自己能够给团队提供价值，从而形成个人的内在动力。

在组织中，要注意那些可能会影响活动中的激励效果的因素。如活动组织得如何，是否帮助组织成员清楚了解为获得成功需要做些什么?领导者是否对活动表现出热情?是否对组织成员以及为什么来参加活动表示很感兴趣，以及是否注意活动中组织成员的需要。

激励的技能是释放成员的潜能，包括活跃气氛、授权、以多种形式支持参与者。

一　活跃气氛

在组织活动或者开会的时候，人们经常会不自觉溜号或者干脆游离当时的环境，这并不仅仅是一种精神上的背离。人身体中的荷尔蒙、葡萄糖以及血压大约每九十分钟下降一次，如果不能及时恢复，超越身体的紧张一松弛循环状态，精力就会消失。通过短暂的休息、喝点水、吃些东西等方式，使大家恢复循环状态，恢复能量、释放潜能、甚至使能量最大化。

无论内容有多精彩，也不能使人一直都处于兴奋状态。优秀的领导者对团队的需求很敏感，如果大家的活力减退，就要使用各种活跃气氛的手段来维持一个积极氛围，如让参与者站起来走动、组成小组开展讨论以及小组解决问题等团队活动、使用破冰技术――即使在相互介绍之后、使用文字游戏在小组之间展开竞争活动。

二　授权

当领导的要无所不知，但什么都不能管，这是很奥妙的。你大小事都知道，但什么都不管。因为要管是管不完的，要管就会一头栽进去，就会顾此失彼。什么都不管，眼看六路，耳听八方，看看左右手还在不在，就足够了。所以如何授权是关键。

领导把总务部门经理找来说：“今后20万以下的你批好了，20万以上的你给我看。”而且时间告诉他很清楚，从今天就开始，这是最明确的授权。其实，授权是非常容易的事情，问题是权一旦授出去，领导就没有权了。得到权的人刚开始会战战兢兢，好好地把这个权用得很正当，但是不久以后他就开始。比如，经理被他的下属所唆使，下属会告诉他，“这件事情是50万，超过你授权的范围，但是你如果给老总看的话，他会问你很多问题。你看你没有鬼我也没有鬼，我们都正正当当，只不过你给老总批，你还要请示半天，你干脆自己批掉算了。”他说：“我怎么可以批呀?我授权就20万。”

下属说：“这个你放心，把它一笔分成三笔，统统在授权之内，你批掉算了。”经理说：“不行不行”。下属就说：“没有关系，我已经分好了。”中国社会要改变帐目，要改变数字，是非常简单的。

所以，授权的一个可怕的后果，就是被授权的人。

中国人的授权行动是非常奥妙的。

有一位领导者是很节俭的，他的干部到外面请人家吃饭，一请就是一万块。这位领导非常生气，拿起笔来就写“大吃一餐”，就是告诫干部以后必须少吃。干部看“大吃一餐”后，就知道领导不高兴了，不能请那么多。但是事实上花了那么多怎么办，那就请一餐报三次，一次三千多，加起来还是一万多。这位领导也知道，哪有那么密集的请客，分明是把一万块变三个三千多块，所以他就又批了“天天吃”。

除了批“大吃一餐”、“天天吃”，这位领导真的没有办法，因为领导把权授出去了。

领导者靠什么，靠平常的互动，让干部了解：我是很相信你的，你就是我，我就是你。你开一万我不会反对，但是能省我们还是省一点吧!因为今后我们还有很多花销。所以，领导一定要大小事情都知道，你才知道请一万是合理不合理，否则你永远不知道。

领导把一个干部叫来，领导问他什么他就答什么，没有问的，他就不说。领导搜集情报要讲究技巧，把他叫来站在那里，领导就开始摸桌子，东摸摸西摸摸的，他就站不住了，他就知道领导要问什么了，就开始讲“对不起，我昨天去打麻将了，只打四圈。”这时才知道原来他又去打麻将了，其实领导之前完全不知道，就是领导一摸桌子他就紧张了，他以为领导知道他去打麻将了，想叫来骂的，只是没有骂，他不如干脆招了算了，他会讲很多。

领导要照顾全局，到每一个部门去要求每个部门大小事情都报告，叫做走动式 管理。领导公开跑到某一个部门，问部门经理很多问题，是得不到什么情报的，因为他就会防备，会隐瞒，会东拉西凑，所以得到的永远不是最真的东西。

凡事不是领导叫，也没有人敢摆明地跑到领导办公室去，因为中国人怀疑心重，自己跑去准是打小报告。出来就会有人问“你去讲什么事?”他说：“没有”，“没有，没有就是讲我的事，不然怎么没有。”

会当领导的人，大部分时间是在安全的地方搜集情报。假如是你在洗手间里面东摸西摸，有一个人进来你就问：“哎!那件事情怎么样?”千万不要表示你不知道，中国人就是，你套他一句话你就不讲了，他就以为你都知道了。然后他出去第二个人又进来，你就把刚才那一部分再套给他，他又给你更多东西，他出去又以为你都知道了。然后第三位一来，你就把前面讲得比较仔细，现在怎么样，他统统告诉你，你就全盘掌握了。然后出去以后就把他的主管叫来，“你们部门最近有什么事啊?”他就吓出一身冷汗了，就从头到尾都告诉你。你说：“其实也不必告诉我了，你知道就好了。”他下次就更加努力告诉你。

各位，这个招数是最高明的，中国人不会去问任何事情，套你几句话，套他几句话，然后加起来问当事人。如果你把一个干部叫来名正言顺地问他，他就很不高兴，那就表示你不相信他嘛，你这样拷问他，因此，不能去问。你不问问题，可以得到更多的答案。

在中国，就算领导授权给干部，干部也不可以因为得到授权，所做的事情就不让领导知道。领导要求每个部门大小事情都要报告，这是领导授权非常好的一个艺术。领导将二十万以下财权授予干部决定。但过一个礼拜他就开始问了，“最近有什么开支是在20万以下”，当发现有开支时他就问，“为什么这批款我不知道”，干部说：“这在授权范围之内啊，没有错啊”，“是授权了，但是你为什么不让我知道一下呢?你让我知道一下又怎么样呢?我授权给你，你至少让我知道一下啊。”

领导者为什么一定要了解?因为领导者要做决定，如果对整个现状不了解，是无法去做决定的。只有掌握全盘的信息，不能有一点点遗漏，才有可能做出正确的决定。客户打电话来说：“老总，我现在很需要一批货，你能不能两个月之内交给我。”老总说：“没问题呀。”但是去一问，这条生产线被占用了，里面订单危机很多，根本不可能，那就很糟糕了，因为他不了解。

所以，一个干部千万记住，要让领导者相信你，就得要及时地向领导者汇报，这样上下就配合得非常好。即领导者授权给下属，同时，下属统统给领导者报告，这样，领导就安心了。不然授权以后，领导就对这个部门完全不了解，就要失控了。三支持

干部最喜欢听的一句话，就是当年讲的一句话，“你办事我放心。”意思是说，我支持你好好干。但支持不是没有条件的，这句话只讲到一半，另一半是说，你干不好，我手一伸回来你就摔死了。完整的一句话就合理了，你要好好干，你越好好干我就越支持你，你不好好干，我会累呀!累了，我手一缩回来，后果如何你自己去承受。这叫做领导者的两手策略，彼此彼此，心照不宣。但是后半句话不要说出来，说了伤感情，话讲得太清楚的时候，只有伤感情，没有好处，只讲一半，你好好干，其它的不用讲了。

当他人参与的时候，通过提供积极的反馈给他人以支持。支持性的表达方式包括：

“这个观察角度很好，你在这个问题上给我们展示了一个新的视角。”

“非常感谢你提出这个观点。这是一个思考的新路子”

“我很高兴你提出这个问题，因为……”

“这是一个很有趣的想法，因为……”高效的领导者并不以专家自居，相反，他们常常鼓励参与者相互学习。

领导者在引言中要定下基调――“积极参与、相互学习”，这也是开展领导活动要遵循的一个基本原则。告诉参与者如果每个人都共享信息，每个人的知识和经验将得到提升，而领导者的工作之一就是为他们创造这种环境和氛围。如向问每个参与者的工作经验，领导者把这些年数记录下来，然后加总。假如团队一共有88年的管理经验，而领导者的管理经验只有7年。显然，帮助在座的各位成为更高效的领导者需要依靠我们88年的经验，为此，大家要毫无保留地把自己的经验拿出来分享。

参与者的经验水平各有不同，优秀的领导者会巧妙的利用这些差异，让经验丰富的参与者帮助其他人更快地成长。支持参与者相互学习的途径有：

(1)鼓励互帮互学

为了鼓励互帮互学，领导者总是不失时机地主动提问，或者在参与者提出问题的基础上进一步追问和展开，或者询问其他人的意见。这种转移回答的目的就在于借此创造一个参与者互相学习的平台。领导者可以在其他参与者充分发表自己的观点之后，再作出评论。

(2)小组活动

采用小组活动和讨论的形式，使参与者互相关注。参与者交流得越多，分享观点和经验的机会就越多。

(3)合作伙伴

有时领导者会为参与者搭配合作伙伴，不仅在活动过程中相互合作，一起将所学知识与实际工作相关联，而且这种合作可以延续到活动之后，从而大大增加知识和技能迁移的可能性。

第四章：行为反馈

反馈是以一种批判性的眼光，将观察到的行为反馈给参与者本人。反馈是根据既定目标或期望结果进行的行为评价或测度，它提供的评价信息包括进程、行为、表现等方面。

每个人都希望了解自己的表现，当被告知某些方面做得很好可以继续加强时，一般都会做积极的响应。因此，积极正面的行为越被认可，其保持和继续发扬的可能性越大。

有经验的领导者非常清楚为什么、什么时机应给予反馈。他们可能出于两方面的考虑：

+积极反馈――强化和激励

针对个人或团队的良好表现，积极反馈能增强自信、鼓舞士气、引导参与者继续保持良好表现。举例：

“很好。每一组都在这么短的时间内都给出方案。现在我们坐在一起互相借鉴。”

“感谢大家准时回到课堂，下面我们继续。”

+建设性反馈――改善或改变

如果个人或团队表现不佳或行为不当，建设性反馈可以帮助他们认识自己的行为及其所产生的影响，帮助他们改善。举例：

“在上一个活动中，我发现只有几个参与者贡献了想法，所以我们得到的信息很有限。我想如果其他人也能发表自己的意见，会给我们很大的帮助。”

“大家的课间休息超时5min，所以课程进度受到了影响。有什么办法确保大家休息后都能按时回来呢?”

一　有效反馈的四步骤

有效的反馈必须是具体的、针对行为的，这样参与者才能确切了解自己哪做得好，哪里还需要改善。虽然反馈总是先针对已经发生的行为，但结束时还应着眼于将来――如何吸取教训改善行为。

优秀的领导者在组织活动过程中，能够一对一地针对每个人给出反馈意见。如果反馈意见着眼于具体事实，并且是通过一种鼓励参与者接受的方式提出来，会很有价值，因此，灵活地应用互动技能尤为重要。

反馈不仅仅是“告知”，用提问的方式也可以以帮助参与者明白自己的行为产生了怎样的效果，认识到自己哪些方面需要提高。

开展有效反馈有四个步骤：情境―行为―影响―教训。

第一步，界定并说明情境。根据需要，可以联系参与者所理解的任务、目标和成功的标准等交换信息，谈谈你的理解。详细说明对于情境中所知道的和不知道的内容，重点是要弄清楚挑战或问题(包括可能的障碍)所面临的具体情况。举例：

―你对于 的理解是什么?

―我对此情景的理解是

+遇到了什么样的困难?

+哪些事情进行得不是很好?从什么时候开始的?

有没有机会寻求帮助或者从他人处获得有利的信息?

第二步，说出具体观察到的行为或语言，清楚说明谁做了什么。提供关于计划和所采取行动的信息：方法、准备、采取的步骤、他人的参与、中途修正。举例

+参与者做了什么?

+他是怎样完成任务的?

+他是如何准备的?

+采用了哪些步骤?

+他让谁参与进来了?

是否做了改变或者修正?

第三步，指出以上行为带来的结果和意外后果，对参与者、团队、目标、成果、资源、机会及其他重要方面产生的影响。举例

+积极的效果是什么?

+是否有消极后果?

+是否产生任何意料之外的后果――是积极的还是消极的?

指出对人、资源、机会、商业、组织、客户以及其他重要方面的影响。

将这些成果与最初的目标相比会如何?

第四步，从经历中能够学到什么。我们可以从中吸取什么经验教训，如何在以后的行为中发扬或改进。举例：

+哪些做得很好，并且将来可以继续发扬?

+犯了什么样的错误，以及导致错误发生的原因是什么?

+将来如何避免再犯类似错误7

+哪些方面可以提高?怎样提高'

反馈应尽可能具体并且可操作。并且要着眼于将来，这样所学到的经验和教训才有利于提高。

+训练或者练习会有帮助吗?

如果重新开始领导活动，问问参与者会在哪些方面有所改变?

四步骤法举例：

(1)情境

小张，会计学培训课程进度比计划的要慢。我知道你遇到了一些预想不到的具有挑战性的问题，尽管最后这些问题都得到了解决。你对这种情况如何看，是什么问题导致了进程滞后?

(2)行为

你是怎样努力掌控这些耗费时间的问题的?你考虑过其它哪些选择?

尽管你几乎或根本没有经验，但在其他人意识到你的困难之前，你还是尝试了几种方法独立解决问题。

(3)影响

我很高兴你表现得积极。你觉得试着独立解决问题怎么样?

在没有他人帮助或指导下尝试解决问题确实花费了很多时间，并且最终耗费了额外的资源。所以，我们现在不得不商议迟一点对经理们开展会计学培训。希望这不会使他们对我们的培训失去信心。

(4)教训

为了保证项目进度，你觉得在哪些方面做一些改进?

在将来的项目中，你将如何应用这次得到的经验和教训?

分析下边陈述，判断例句是否使用了所有4个关键步骤，或是不完整的。如果不完整，缺少哪一步?

+在上次市场会议期间，我们讨论了下个季度的广告，我注意到你经常往窗外看。晓东拿出新的广告建议稿给大家看的时候，你没有看完就传给了李娜。你觉得你的行为会对团队其他成员造成什么影响?

+你早早乘飞机去了上海，留下了年多没有完成的工作，给其他人增加了负担。查理和丹尼斯不得不重新安排进度并晚走才保证按期完成任务。

+新产品分步上市的财务分析项目对于我们的整个计划来说非常关键。四个不同团队都使用了报告的最终数据预测他们的决策将带来的长期影响。所以你的报告可作为许多重要的商业决策的参考。

+你连续两天迟到，不能再这样下去了。你自什么打算吗?

我知道你的手头上有很多项目，还有几个人在求你帮忙。我也注意到你有两个周报告没完成。你认为这些会不会影响到别人?你是清楚的，这会给那些依靠你的数据完成工作的人造成麻烦的。你的工作量有什么问题吗?你认为我们怎样才能解决这些问题?

二　接受反馈的原则

如果能够确效地给予他人反馈并建设性地接受反馈，你将能够更大程度地帮助他人，这一“予”一“取”两方面是学习过程至关重要的一环。

你的表现如何?你给他人留下了怎样的印象?带来了什么影响?接受反馈是一个让你了解自己的不叫多得的机会。要想很好地利用这个特殊机会，你必须敞开胸怀，从善如流。在你接受反馈的时候，请遵循以下原则：持开放态度，不要争辩、反诘，接受所有信息，鼓励反馈者说出你当时的具体动作或用词，记住这是他人的理解，或许并不是你的本意，将好的与需改进的方面一一记录，对反馈者表示感谢。

三　辅导行为改善的四步骤

辅导是帮助参与者将个人表现提升到一个新的水平，或帮助参与者应用概念并构建新技能的方法。进行辅导的最佳时机

+帮助某人第一次做一件事情

+使某人做好未来接受某项任务的准备

+某人要做一件以前他曾经获得过建设性意见的事情。

辅导是通过观察行为表现、提供今后实践或者应用中使用的建设性反馈来指导行为改善、增强个人能力。辅导执行过程采用有效反馈4步骤如下：

情境寻求信息帮助参与者清晰掌握情境，讨论任务的目标和面临的挑战。

行为 索要参与者的有关计划及拟采取步骤相关的信息，通过提出问题帮助他们将整个过程思考清楚，并对所使用的技术或者技巧提出建议，帮助参与者做好准备过程。

影响 寻求参与者如何将所希望实现的影响最大化、如何将不想发生的后果最小化的看法和观点，帮助参与者确认想要取得的成果以及潜在的无法预料的结果。

教训 询问参与者从当前的任务中可以学到什么?询问他如何能最大程度地确保有一个成功的经历。了解参与者过去的教训，将其应用到现在的情境中。

(请继续关注下期《领导艺术》的连载内容)