高成长性:企业加速器的毕业标准

摘要：处于成长期的企业，经过一段时期专业化的“加速”服务，将面临着从加速器“毕业”的问题。高成长性是企业加速器毕业标准的核心，其内涵包括环境适应能力增强、内部管理优化、技术创新升级、价值网络形成与规模迅速扩张五个方面。

关键词：企业加速器；成长性；毕业标准

企业加速器在帮助企业加速发展，促进高新技术市场化，加快区域经济发展方面做出了显著贡献，受到了企业家和相关领域研究者的青睐。目前，无论是国外还是国内，企业加速器的建设都在如火如荼地开展。1999年，美国西雅图全球第一家企业加速器的建立掀起了全球加速器建设热潮，英国、法国、瑞典、德国、新加坡等国家相继建成了自己的企业加速器。在我国，以第一个现代企业加速器试点――永丰高新技术产业基地成立为标志，我国已在北京、深圳、无锡、西安等地建设21家企业加速器，其数量呈逐年上升趋势。2007年4月，科技部在《国家高新技术产业开发区“十一五”发展规划纲要》中提出：“要把企业加速器的建设与专业孵化器、大学科技园和创新服务体系建设等结合起来，为高速成长企业提供高质量服务”。在实践中，入驻企业经过一段专业的“加速”服务后面临着从加速器毕业的问题，建立规范的毕业标准，是企业加速器建设良性循环运营的重要保证，而人驻企业毕业的标准却鲜有理论依据。

企业入驻加速器将是一个集中地学习和成长过程，企业加速器的目标就是帮助处于早期阶段的企业实现高成长性，高成长性和全球化战略是企业加速发展阶段的基础。Horace Martin认为扩大企业规模，产品的市场占有率和顾客忠诚度是高成长性的体现，Mine Omurtak Onduygu和Selim Guven认为企业高成长就是增强竞争力。科技型中小企业的成长性是一个质变和量变相互作用的集合体，随着经济的发展，其内涵和外延及主要影响因素不断地演化。而成长性的内涵是正确建立企业成长性指标体系的前提和基础，也是确立入驻企业毕业标准的重要理论依据。加速器入驻企业的高成长性具有5个方面特征，即环境适应能力增强、内部管理优化、技术创新升级、价值网络形成和规模迅速扩张。

1　环境适应能力增强

1990年，提斯、舒恩和皮萨诺对20世纪80年代以来高技术企业的实证分析证明，对环境变化的快速反应能力是企业成功发展的关键，并将企业对外部环境变化的反应能力称为企业的动态能力。动态能力观认为，企业实现成长的适应性能力就是当企业所处的生存环境发生变化时，企业能够迅速整合现有资源与能力，确定能力转化的方式及目标，保证企业在短期内尽快适应环境的变化。对环境适应能力的理解可以有以下两个方面：第一，对环境变化敏锐的洞察力，及时感知环境的变化。其次，针对变化迅速整合资源的能力。国际市场上的优胜者是那些能够适时反映技术和市场环境变化，并能进行快速和灵活作出调整的企业。刑以群(2001)指出：环境适应性的提高，是成长的最根本的标志。

当今世界已经进入后工业化与信息化时代，科学技术飞速发展，新产品层出不穷，产品的生命周期也越来越短，全球化的市场竞争日趋激烈，企业所处的商务环境的变化速度大大超过了传统企业组织的跟踪与调整能力。速度和灵活性成为企业发展的关键因素。成长期的企业进入了加速发展的进程，周围是虎视眈眈的竞争者，企业稍不留神就会被竞争者“吃掉”，而且供应商和客户也会对这个新生的企业提出苛刻的要求，面临高不确定性的创新环境，传统的反应模式必须向新的反应模式转变。洞察到环境的变化，还要有针对变化做出调整的能力，如果没有及时做出战略调整，在瞬息万变的市场上很可能失去最佳的市场时机。

2　内部管理优化

英国约翰・普希金斯大学的教授彭罗斯(E.Penrose，1959)所著《企业成长理论》一书奠定了现代企业成长的理论基础。彭罗斯指出，企业本质上是一个管理性生产组织，管理人员的才能是专业化能力和经验积累的结果，不能从市场上雇佣到，因而，企业的管理能力是限制企业成长率的关键因素。当一家企业规模较小时，其管理任务相对简单，管理者也多数为从事技术或研发的企业创始人，最重要的决定也是这一两个人做出的。随着企业的成长，它会达到一定的规模。企业如果还想在这个规模上继续高速发展，管理结果一定要发生变化，因为此时，管理工作要细化，特别是对管理的“决策权”进行分配。也就是说，小规模企业的成长最终会达到一个状态，原来有效地组织管理功能已无法再满足要求。现在通常把管理对企业成长的关键性约束作用称为“彭罗斯效应”。

对于快速成长的高技术企业来说，管理体制的转型面临巨大的挑战。由于规模的迅速扩张，首先，这种管理的关键状态不断被打破，带来组织的不稳定性。其次，复杂的环境需要有效组合新增职能部门和专业管理人员，迅速发展相关的管理技能，组织机构不断膨胀。另外，还存在程序化的管理体制与组织灵活反应的矛盾等等。因此，企业的快速成长并不一定保证企业有高的成功率，一系列的问题和风险往往隐藏在企业快速成长的背后。

如果能建立面向市场、适应知识管理的柔性组织结构，采取更能贴近市场环境变化的组织管理模式，必将有利于企业的快速健康成长。柔性化组织管理的特征可概括为以下三个方面：第一，采用灵活多样的柔性激励机制。第二，建立扁平式的组织结构，合理的权力下放，使企业人员尤其是基层工作人员能够真正拥有一定的临时决策权，从而加快对市场变化的反应速度，强化应变能力。第三，加强员工和组织的学习，提高员工和组织适应环境、自我调整、开拓创新的能力。

IBM公司每年花费数十亿美元的培训经费，为公司各级、各部门员工提供个性化的培训课程，在企业内部形成了“学无止境”的文化氛围，形成了员工与企业共同成长的良性机制。诺基亚公司建立“以人为本”的管理理念，从不给员工工作上的压力，通过员工对企业文化的认同，激发员工的创新意识，激励员工的创新行为。江苏方天电力有限公司采取差异化管理方式，将员工分为核心员工，骨干员工和普通员工三种类别，分别采取不同的激励机制与培训方案，保证有针对性的管理。华为通过成立国际营销委员会，对各个地区部实行矩阵结构扁平管理、决策权力下放等管理方式的变革，成功地解决了企业国际化过程中的管理问题。

3　技术创新升级

1990年，美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默(C.K.Prahalad & G.Hamel)在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”(“The Core Competence of the Corporation”)一文中，首先提出核心能力理论，他们认为：“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心能力”。并指出，核心竞争力的主要

来源是如何协调不同的生产技术和有机组合各种技术流派的知识。核心能力理论认为并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有那些符合异质性(企业特有的，没有被当前和潜在的竞争者所拥有)、不可模仿性(其他企业无法通过学习获得的)、难以替代性(没有战略等价物)、基础性(整个公司业务的基础)特征的知识资源和能力才能形成竞争优势。

核心能力包括技术能力和组织管理能力。傅家骥等学者认为技术能力由三项能力构成：生产能力、吸收能力及创新能力。技术能力的增强可分为两类：一是内部增强，即创造技术，此时，技术创新能力起核心作用；二是外部增强，即通过使用技术和改进技术的方式达到，则吸收能力在增强技术能力时起到核心作用。

面临变幻莫测的市场和不断变化的客户需求，企业能否推出新型产品和后继产品，以维持技术的不断更新和领先能力，是其站立于市场的关键。因此，技术创新能力最具攻击性，吸收能力再强也只停留在掌握的已有技术上，永远不能超越技术领先者，占据领先地位。2000年，库珀和福尔塔在《创业和高新技术集群》一文中提出，技术资源是新企业获得竞争优势和高成长性的基础。国内外很多成功的高技术企业就是凭借强大的技术创新能力，在激烈的竞争中脱颖而出，保持着良好的发展态势。

美国高通公司的市场定位脱离一般意义上的产品生产，而是专注于技术创新，使公司在CDMA领域拥有7000多项专利，形成了非常强大的专利技术壁垒，如果没有革命性的替代技术出现，高通公司将能够在自己选定的技术领域内保持长久的竞争力。微软凭借强大的技术创新能力，不断推出有竞争力的新产品，从MS-DOS系统到视窗3.1操作系统，而后又研发视窗95和视窗NT系统取代视窗3.1等，微软不断地根据用户需求推陈出新，掌握了市场先机，获得了顾客对微软品牌的忠诚度。

4　价值网络形成

1998年，Mercer顾问公司著名顾问Adrian Sly-wotzky在《利润区》中首次提出了价值网的概念，之后，价值网络的理论不断演进发展。美国学者大卫・波维特在《价值网》一书中指出，价值网是一种新业务模式，它将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化。D.M.Lambert等认为价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系，它结合了战略思考和进步的供应链管理，取代传统的供应链模式，以满足顾客所要求的便利、快速、可靠与定制服务。价值系统包括公司的供应商和供应商的供应商以及他的下游客户和最终顾客，还包括其他有价值的关系，如大学里的研究人员和政府机构。

每个价值网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的。就像“木桶理论”所提出的木桶的成水量不是取决于最长的那一块木板，而是取决于最短的那一块木板。

外部资源提供商的支持是企业成长的秘诀之一。进入快速成长期的企业对空间、资金和服务等资源数量的需求越来越大，企业成长所需的资源一方面来自企业自身的积累，另一方面来自外部资源的接人。对科技型中小企业来说自身的资源也是有限的，随着经济全球化、信息化的发展，外部的相关资源供应商成为企业成长的关键。因此，企业要优化和提升所在的价值网络，使企业获得成长过程所需的资金、信息、技术、人才等关键性资源，突破企业成长过程中的资源约束，加强企业的扩展能力。所以，价值网络的建立与优化是高技术企业成长的推动力，也是企业成长性的一个重要标志。

英斯克技术有限公司在开发中国无线互联网服务市场的过程中，通过三维方向合作商同生共济，培育产业和和谐环境，解决了在激烈的竞争中既要生存又要发展的难题，实现了与产业的“双赢”。联想公司售前、售中与售后服务网络的建立，使其获得有利的竞争优势。北京宇信鸿泰科技发展有限公司一方面与IBM、CISCO、EMC、HP等国际著名软件商密切合作，形成了承接大型项目的综合服务能力，另一方面与客户建立良好的关系，通过外部价值网络的建立，短短5年时间该公司就成为银行系统集成领域颇具实力的企业。

5　规模迅速扩张

规模经济理论是经济学的基本理论之一，是指在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。

科技型中小企业经过前期的艰苦创业，实现了科研成果向产品的转化，并且产品在市场上占有一定的地位，生产能力已经形成，加强市场营销，扩大市场成为这一阶段的首要任务。因为高科技产品具有生产第一单位产品所需要巨大的沉淀成本，即前期的研发投入，而第二单位产品及以后生产的产品，其生产成本微乎其微。很高的沉淀成本加上甚微的边际成本，意味着平均成本随着高科技产品的销售量增加而急剧下降，那么生产第一单位产品所获得的收益，即边际收益递增，这类市场通常被拥有大多数市场份额的企业所主宰。规模经济效应的出现带动盈利能力的迅速增长，此时企业才真正进入了一个快速发展期。

高技术企业有显著的规模经济性，但是如果产品的市场占有率小于这一规模的企业就难以产生规模经济效应带来的丰厚收益。例如，网上购物商店亚马逊在经历了互联网泡沫之后，通过互联网购物的顾客越来越少，市场规模无法弥补经营的成本，由于连年的亏损，亚马逊到了资不抵债的地步。到了2002年中期，亚马逊通过送货上门的服务，开拓了网上购物的市场，网购量快速增加，伴随着市场规模的扩大，持续盈利的迹象才表现出来。

由于企业的规模所获得的经济，可能在某种程度上不仅是企业规模更大时生产成本和销售成本降低，还是企业获得了其向某个方向扩张的优势。首先，企业规模足够大的时候，才能通过大规模的广告获得消费者信任的能力。其次，规模的迅速扩张，也会为投资者提供一种小企业无法提供的融资安全感，解决企业在快速成长期资金短缺的制约。

1890年，马歇尔在《经济学原理》一书中论述了规模经济形成的两种途径，即依赖于个别企业对资源的充分有效利用、组织和经营效率的提高而形成的“内部规模经济”和依赖于多个企业之间因合理的分工与联合、合理的地区布局等所形成的“外部规模经济”。面对越来越昂贵的高新技术产品研发费，迅速缩短的产品寿命周期，要求更高的产品特色与服务等，都使得企业必须通过内部规模经济和外部规模经济获得不断成长的动力，保证企业研发、服务、广告等费用投入，以及在销售中分摊和消化这些费用，从而降低成本，提高利润。

需要指出的是，规模的迅速扩大可能会带来管理上的种种问题，如果管理能力没有随着规模的扩大而提高，那么规模扩大可能会带来不经济，导致企业的失败，规模的迅速扩张是建立在管理能力提高基础上的扩张。