完善农村中小金融机构内部运行机制的对策建议

内部运行机制建设就是以建立良好的经营体制和高效的运行机制为前提，以经营创新、产品创新、服务创新为手段，以实现管理质量、资产质量、经营效益的不断提高为根本目的，科学有效地配置各种资源，培育管理优势、服务优势、质量优势、产品优势、品牌优势的一种发展战略。与其他商业银行相比，农村中小金融机构的内部管理水平仍然存在着较大的差距，内部运行机制不畅仍是普遍存在的问题。在当前金融创新不断，金融环境发生巨大变化的情况下，客观上要求农村中小金融机构加大内部运行机制建设的力度，进一步提高整体内部管理水平，建立现代金融企业标准的运行体制和机制。

一、目前内部运行机制建设的现状

1、机构运行机制进一步健全完善。从调查情况看，农村中小金融机构现行组织架构和内设机构的设置本着“以客户为中心”的经营理念，基本都能按照现代流程银行的管理要求，建立了股东大会、董事会、监事会和行长室的“三会一层”的公司治理组织架构，基本都能按照实施前中后台相互分离的流程化内控要求和风险防控三道防线要求，设置合理的机关职能部门、职责分工和人员配备，着力构建“扁平化、垂直化”的总行支行管理架构。基于董事会、监事会、行长室各自下设委员会的支撑，使目前的公司治理结构清晰，“三会一层”职能明确，各职能部门之间能够相互协调，运作流畅。

2、内部控制机制进一步完备规范。农村中小金融机构均十分重视内控制度建设，按照“内控优先，制度先行”的管理思想，根据业务发展和风险防控并重的要求，基本做到了“开办一项业务、出台一项制度、建立一项流程”，初步建立起符合自身业务发展、全面覆盖经营管理领域、各个环节、各个部位的内控运行制度体系，确保了内控机制建设与业务发展同步。部分机构开发了知识库系统，将人行银监部门、省联社及自身现行的各项制度录入知识库系统，供员工查询和学习。部分机构还建立了制度定期后评价机制，结合检查发现的问题，由相关部门按季对制度、流程的科学性、完整性、严密性和有效性进行后评价，并及时进行改进和完善。

3、风险管理机制进一步建立健全。农村中小金融机构都能积极落实监管要求，把有效控制和防范经营风险作为提升核心竞争力的关键，不断提高风险管理水平。一是进一步明确了董事会、监事会、经营管理层在内控中的作用、职能和地位，形成由各部门共同防范风险的组织体系，逐步塑造和形成了以“全员共同参与内控、以强化内控促效益、业务发展坚持内控先行”的内控文化。二是强化了内控关口前移的理念。树立了产品创新过程中的制度先行、对经营管理的重点和业务发展的热点进行重点监控、重要提示和预示经营管理风险和业务风险等观念，从而不断强化内控效能。三是建立了主要风险防范机制。如在信贷方面通过建立了分级审批、审贷分离、贷前调查、贷中审查、贷后检查等一系列制度，在一定程度上提高了信贷决策水平、规范了审查审批程序、提高了信贷审查审批效率、明确了信贷审查审批责任。

4、激励约束机制进一步得到体现。农村中小金融机构均已逐步建立健全了包含收益和风险相平衡的风险绩效评价体系。一是董事会对行长室进行考核。根据省联社每年制定的发展目标，制定董事会对行长室的绩效考核办法，强调规模与质量、效益与风险的协调统一。二是行长室对各支行进行考核。行长室根据董事会发展目标，根据各地实际情况，进行差异化分解，逐级签订经营目标责任书或者责任状，同时各支行制定本单位绩效考核办法，落实到每个员工。三是强化条线考核。分别制定委派会计主管、信贷主管、客户经理、柜员等岗位考核办法。四是建立贯穿各个领域的问责制度。落实省联社《员工违规处理办法》、《案件责任追究办法》，制定本单位相关管理办法，为责任界定和追究提供了依据。

二、现行内部运行机制中存在的不足

虽然农村中小金融机构在内部运行机制建设上取得了一定的成效，但仍存在一定的不足与矛盾，主要表现在以下几个方面：

1、人员队伍结构与目前经营现状之间的矛盾。一是员工年龄结构老化。虽然近年来农村中小金融机构加大了新职工的招聘力度，但从目前来看，40岁以上的员工还占有相当一部分比例，接受新知识新业务的能力有所欠缺。二是一线营销人员偏少。一线业务和营销人员相对较少，可能一定程度上会影响各项业务的拓展。三是根据自身发展和监管的需要，内设的机关职能部门越来越多，但名称及职责又都不统一，缺乏规范性。

2、内控制度的建设与业务需求之间的矛盾。当前制度建设难以适应业务发展的需要主要表现在三个方面：一是制度制定空缺。有些新业务所必须具备的若干基本规章制度，还存在盲点；二是制度建设滞后。有些业务已经发展变化很大，但原有的业务制度和规范却没有及时修订和完善，内部控制可能出现薄弱点；三是制度执行不力。

3、灵活的经营机制与严格的风险管理之间的矛盾。随着风险监管体系的逐步完善，与其他商业银行相比，农村中小金融机构以往“短、平、快”的运行机制受到了一定制约，流程环节越来越长，一定程度上降低了服务效率，传统的快捷灵活的经营优势正在逐步弱化。同时，现行机关职能部门这几年设置过多、过细、过快，形成部分职能重叠或空白，导致职责不清，影响了业务发展也不利于风险防控。

4、多样化的市场需求与单一的产品结构之间的矛盾。一是业务品种相对较少。相对于其他商业银行来讲，农村中小金融机构的业务品种还不够丰富；二是中间业务发展缓慢。因为基层单位人才的缺乏，导致研发各类代收代付业务发展较慢，其他银行已开办多年的中间业务农村中小金融机构至今还未开办；三是产品市场细分不够。信贷产品缺乏有效的市场细分，没有针对常规客户、高端客户、个性客户等各种不同客户开发有针对性的产品。

5、风险控制能力与业务快速发展之间的矛盾。目前重营销轻管理、重放款轻监控、重外延轻内涵、重事后处置轻事前防范的现象还不同程度存在，全面风险管理的理念尚未全面树立。一是对宏观、微观经济形势的把握不够准确，制度的覆盖面和风险控制的措施不全面；二是风险管理工具缺乏。风险管理仍以定性分析为主，缺乏科学的计量分析，风险预警措施不多；三是信用风险等主要风险还不能够做到动态监测，从风险产生到发现风险有一定的时滞。

三、完善内部运行机制的对策建议

1、加快转变发展方式,努力提高科学发展水平。加快发展方式转变,是实现科学发展和可持续发展的迫切需要。一是加快理念转型。从思想上高度重视发展方式转变，从侧重贷款利息收入，转变为逐步增加新业务、中间业务收入，形成多元化的收入结构，实现发展质量、发展速度、发展效率的大提升。二是加快业务转型。进一步加快中间业务和电子银行业务发展，大力发展代收代付业务、网银业务、银行卡业务和POS收单业务，实现业务经营多元化，降低经营风险，努力寻求新的业务增长点。三是加快服务转型。在各层各级中同时推行从“坐商”向“行商”的转变。加强对客户经理营销技能的培训教育，要求营销人员敢出门、敢登门、敢找人，提高营销的主动性，并加强业绩考核。

2、加强流程银行建设，建立健全流程管理组织架构。以流程银行建设工作要求为指导，理顺职能部门、网点和各环节的职责定位，打造快捷灵活优势，提高风险防控能力。一是在业务流程上，按照低平台、短流程、高效率的要求，改进现有的制度流程，实行扁平化管理，用“短、平、快”来拓展优质市场和客户。二是在管理流程上，以提高全面风险管理能力为出发点，整合资源，统一管理，提高实效。通过检查、评价和改进,不断主动识别风险、评估风险、控制风险,实现对各类风险的有效控制。

3、坚持以人为本理念，构建科学有效制度执行体系。一是结合机构管理和业务流程再造，结合业务开拓和产品创新，不断建立、完善、修订、补充各项规章制度和业务操作流程，以适应业务发展的需要。二是强化信息科技支撑手段。在建立规范、职责清晰的岗位职责体系的基础上，充分利用科技信息化手段，对流程和岗责进行固化，建立流程岗责文件体系，形成有利于合规管理、风险管理和内部控制的业务流程体系和管理流程体系。三是进一步提高制度执行力。加强全员合规教育，利用各种载体，如职工会、新进员工座谈会和网点、部门工作例会等，不断向员工灌输严格执行规章制度和按程序办理业务的意识，真正把制度执行落实到“言必行，行必果”上来。

4、强化全面风险管控，促进风险管理机系建设。一是明确各个主体责任。董事会制定风险偏好以及承担和控制风险的责任分配，高管层将风险管理作为日常管理事项，明确风险管理部门作为全面风险的牵头部门，负责组织对风险管理的政策、制度和流程的执行效果进行检查评估，并研究制定风险识别、评估、计量、监控和缓解方法，建立起全面风险管理的联动机制。二是完善风险预警系统。将风险关口前移，预警范围覆盖风险监管核心指标、信贷管理要求、客户风险三个层面，确保风险识别的及时性。三是畅通风险报告机制。构建多层次的信息沟通机制，搭建信息交流平台，明确风险报告的分类、对象、内容、频率、路径，全面及时地反映各类风险，并通过排查、问题整改、问责、再排查，逐步建立起风险防控的长效机制。

5、明确经营目标导向，健全完善激励约束机制。进一步明确“多劳多得，按绩取酬”的考核导向，建立科学严格的考核体系，提升经营活力。一是以本单位发展战略为导向，将长期战略规划融入考核系统，考核侧重成本、风险调整后的效益，建立以经济资本为核心的经营绩效考评和激励约束机制，从而引导各级机构处理好业务发展和风险防范的关系。二是通过工作数量、质量、效率、效果、难易程度等方面的指标来体现考核指标，并进行量化，增强考核的客观性，减少主观成分。三是强化激励和问责。根据个人业绩量化的评价结果，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据，完善延期支付、风险暴露和延期追究相匹配的薪酬管理制度。四是实行能上能下的干部考核机制。通过构建干部能上能下、充满活力的干部考核机制，形成正确的用人导向，打造一支能干事、干成事的干部队伍。

（作者单位：江苏省农村信用社联合社）