项目总监如何做好组织协调工作

摘要：组织协调虽然只是监理工程师在开展监理工作的一个方面，但是笔者认为对于项目总监来说它在“四控两管一协调”之中尤为重要，只有协调工作做好了，开展四控两管工作才能得心应手，下面从以下几个方面阐述一下个人的心得体会：

关键词： 建设工程、监理协调

一、对各参建单位的协调管理

（一）、对业主的协调

1、项目监理组是受业主委托在项目上实行全面管理的机构，因此请业主做好对监理的授权并充分调动监理人员的工作积极性至关重要。因此提醒业主在第一次工地会议上要根据合同约定对监理机构宣布授权。

2、既然业主选择了我们监理企业就要对我们充分信任，因此在监理人员开展工作中，适时委婉地暗示业主要全力支持我们的工作。

3、针对部分业主代表有可能不熟悉监理的操作程序，这就需要总监理工程师利用工地例会的时机诱导他们，使他们既接受了又不显尴尬。业主代表按照监理程序办事了，监理部开展工作自然顺利多了。

（二）、监理机构内部工作安排的协调

1、巧分工。根据工作的特点及每位监理人员的专业技术，工作经验，监理素质，性格特点，工作特点，进行巧分工。做到任务到人、责任到人，志同道合、目标统一。充分发挥组织中每个监理人员的主动性、积极性和潜能。

2、细安排。明确建设工程部与监理组之间的相互关系。在监理过程中，有许多工作不是一个人或一个监理组可以完成的，要靠建设工程部与监理组共同努力和分工合作。工作中要做到有主办、有牵头、有协作、有配合之分，不能存在多头管理以致出现误事、脱节等耽误工作。

3、制度严。监理项目组除了贯彻业主的意图和监理公司的各项管理制度外，还要根据本工程的特点，制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。严格执行制度，做到不偏不倚、始终如一，不手软，不留情。避免工作中扯皮，越级和指令冲突；避免工作无序和混乱，树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律，保证监理工作的规范开展。

（三）、对总包商及其他承包方的协调管理

对总承包商的协调管理主要包括：对参与所有施工的队伍进行指挥、协调、监督；对施工作业面平行施工、交叉施工的协调管理，以排除完成施工进度计划中的障碍；质量、投资、进度和安全等控制目标的协调；对施工现场用地、用房的协调管理；对施工用水、用电的协调管理；对施工机械使用的协调管理；对安全及文明施工的协调管理；以求在项目实施过程中当出现偏差时能及时通过有效的工作进行纠偏。

总监理工程师在协调中要采取主动措施，帮助承包商进行分析，找出问题苗子加以及时解决。对发生的总承包商与其他承包商之间的矛盾，要果断处理，个别不顾大局、不问后果、自私自利、本位主义严重的单位、个人要给予足够力度的惩罚，包括经济处罚；对个人部分缺乏责任心、屡教不改的坚决要求清退出场。除了做好以上工作外，还应做到以下几点：

1、监督施工总承包单位落实“施工总承包合同”规定的总承包管理责任。要求施工总承包单位增强总包管理力度，对业主指定的分包单位还可以采取征收安全保证金的措施，以便加强管理。

2、审查总包管理班子人员资质，使其既能胜任本单位施工的工程管理职能，又能对各分包单位施工的工程行使总包管理职能，且在主体结构施工结束后，尚能不间断地实施强有力的总包管理责任。

3、增强总包管理权威。要采取各种措施（包括合同、组织、技术、经济措施等），增强总包管理权威。对分包单位（包括市政道路、景观绿化、电梯安装、建筑智能、高级装饰等）的施工活动，管的住、有成效。使分包单位的进度目标和质量目标同总承包单位的施工进度和质量目标一致，才能确保预定的工期目标和质量目标的实现。

4、分包单位进场前，要求总包单位按照合同要求的标准及时提供办公场所、生活区域及材料堆场，以确保分包单位进场后能够尽快并顺利投入正常施工。

5、严格控制总包合同中的节点工期，按时向分包单位提供作业面。特别是业主另行发包的分包单位或设备供应商，若因为总包方不能按照合同要求的时间提供作业面则容易引起上述分包及设备供应商的经济和工期索赔，给现场施工协调工作带来不必要的麻烦同时对总工期目标的实现带来阻力。

6、分包单位进场施工要协调他们按照总包单位总的合同工期的需要，保质保量完成各自的工作内容，要顾全大局杜绝本位主义。本条与第5条存在作用力与反作用力的原理，二者的相互作用力协调好了工程将进展顺利反之则反。

二、工作面交接协调

建筑工程除了土建、安装总承包施工单位外，还有市政道路、景观绿化、建筑智能、装饰装修、通风与空调及电梯工程等施工单位。为了避免相互扯皮、互相脱节现象，必须做好工作面的交接管理。具体做法是：由监理组牵头，交、接双方施工负责人参加，由接收人对交接人提供的作业面的质量及安全方面进行验收。验收不合格由交接方继续施工或整改，验收合格在交接文件上签字后即完成正式交接手续。交接手续办理完毕，由接收方负责对该作业面的安全进行维护维持工作及成品或半成品的保护工作。实践看来，以上的管理方法效果比较理想，既解决了成品保护老大难问题又避免了出现管理空档，本监理部管理的工程至今尚未发生一起该方面的大质量或安全纠纷。

三、外部关系的协调

1、与质量、安全监督站的协调

（1）、认真执行工程质量、安全监督部门的各项工程质量、安全管理规定，并督促施工单位及相关单位严格执行。

（2）、经常主动向质量、安全监督站联络，及时、如实地汇报工程质量、安全情况，以便让上级主管部门更多更全的了解本项目，以起到正面宣传作用。同时在对施工单位进行质量、安全控制出现阻力时，便于借助政府主管部门的力量达到质量安全控制的目标。

（3）、尊重质量、安全监督站的权限，并密切配合使其在工程项目上行使顺畅，形成工程建设各主体单位对质量监督工作的积极支持、全力配合的局面。

（4）、协调质量监督站对主体工程实行分阶段主体验收，实现主体工程和装饰工程穿插流水施工，缩短工期。

（5）、按工程进度情况，定期邀请质量监督站来工地巡查、检查并指导工作，督促各相关单位配合好，使现场检查顺利，对质监站所提出问题组织积极整改，并按时书面报告回复。这样可以使安全文明施工及质量控制得到很好的促进，以实现不断进步、持续发展的目标。

2、与供水、供电、煤气各单位的协调

主动与供水、供电及煤气各单位保持联系，提醒业主积极办理好相关手续，当施工现场具备施工条件时及时与以上相关单位联系尽快进场施工，以免影响景观绿化和市政道路的施工。在以上单位进场施工后，要妥善协调好其他参建单位积极配合好他们的工作，避免不顺利的事情发生。鉴于供水、供电及煤气施工单位的特殊性，监理组更要积极主动地开展工作，否则将会陷于诸多的被动局面，从而造成业主方对监理工作的满意度大大降低。

3、与城管、环保部门的关系协调，重点注意施工噪音和施工扬尘以及垃圾排放等对周边单位造成的各种环境污染和影响。特别是生活垃圾，要督促施工单位与相关单位办理垃圾处置手续，集中收集定期清运。

结束语：作为项目监理机构在工程建设的质量、安全、进度及投资控制中发挥了重要作用，同时，在处理业主及施工单位的关系中起到承前启后的作用，协调工作到位了其他四控两管工作开展起来就相对容易多了。但对于项目总监来说协调工作是一门很深的艺术课，需要不断的学习、交流和总结，是一个不断学习和经验积累的过程。