员工持股制度在国企改革中的应用

[提要] 在国企改革进程中，委托矛盾一直是改革的重大难题，国企中委托链过长、委托主体不明确、人激励不足等问题突出，而员工持股理论是当下解决委托问题较好的方法。本文通过对国企委托问题的研究，结合我国国企现状，提出更适合我国国企改革需求的管理层持股制度。

关键词：国企改革；委托；员工持股；管理层持股

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年10月24日

改革开放以来，国家为了调动国有企业的活力，提高国有企业经营管理自，不断推进国有企业体制改革，引入“委托制度”。改革初期，国有企业的活力和自确有提高，但由于我国国有企业特殊性质，委托制度的实施不尽完善，委托人与人之间的矛盾逐步凸显，成为了导致目前国有企业效率低下的一个重要原因。

一、文献综述

委托理论是契约理论的一个重要发展，在国内，委托理论的研究是在国企改革后兴起的，代表人物是张维迎教授。他以企业的企业家理论为主体，发展了契约理论，对委托理论、模型与相关问题都做了详尽的阐述和说明。其他国内学者主要从激励机制方面进行了研究，袁江天、张维（2006）运用多任务委托模型研究国企经理的最优激励合同，得出只有当国企经理所创造的业绩超过一定的“门槛值”时，对其的激励才是正向的，否则将是负向的。文艺文（2002）指出，我国国有企业的多层次委托关系，引起了严重的道德风险问题，我国应加快国有企业产权制度改革，强化监控力度和内部激励。

员工持股制度（ESOP）的思想，最初由美国经济学家路易斯・凯尔索提出，他在“小额股票”、“大众持股”的理念和“二元经济学”的理论基础上，指出员工付出劳动应和资本家一样获得收入。在国内，专家学者主要从员工持股的激励作用以及员工持股的可行性方面做了研究。尉桂华、杨亚君（2016）通过对华为公司员工持股制度的分析，提出员工持股可以在一定程度上将股东、员工和经营管理者的利益一致化，强化员工对公司经营管理者的监管动机，也可以提高经营管理者的自我监督意识。黄桂田、张悦（2009）通过对1，302家上市公司数据的实证分析得出，员工持股对企业绩效有显著的正向影响。

二、国企委托存在的问题

（一）委托链条过长，效率低下。国有企业的委托链条可以细分为人民中央政府国务院国资委股东大会董事会经理人，共6级委托关系，委托链条长、成本高。并且在效率上，由于经理人的任何市场决策，都需要通过冗长审批，这就造成了效率极其低下；另外，过长的委托链条也为委托人对人的监管带来了障碍。

（二）委托主体不明确。在国企的委托链条中，每一个中间人同时担任着委托人和人双重身份，导致了委托主体不明确的问题，从而引起了委托人与人之间责、权、利关系的不明晰，在人与委托人目标和利益不一致的情况下，就会引发人侵害委托人利益的情况。

（三）行政化替代企业化。在国企中，大部分的委托人是通过政府任命，具有政府官员的身份，他们代表政府管理企业，实现政府的意愿。同时，委托人也通过这个平台追求个人利益，实现自我政治目标。这些委托人失去了企业和市场委托人性质，成为了行政化的委托人。他们通过控制企业决策，实现政府的非经济目标，成为政府行政手段的一个工具。

（四）人约束以及激励机制不足。由于委托人与人的目标效用的不一致，并且委托人和人双方都是理性经济人，各自追求着各自的效用最大化，这将导致经营者可能会采取机会主义行为或者只注重短期效益，从而损坏委托人的利益。在国企内，董事层并不是资本的直接投资者，他们的收入水平取决于他的职务和行政级别以及完成上级主管部门下达任务指标的程度，企业经营的好坏并不直接影响其个人损益，因而并没有多少积极性去监督和约束人（企业经理）。

三、我国员工持股制度发展分析

我国的员工持股制度随着国有企业股份制改革而产生。当时为了明晰企业产权结构，进行股份制改革，并引入员工持股制度。但由于中国市场的特殊性，尤其是股票市场发展不成熟，目前我国员工持股制度形式较多，最典型的为普遍员工持股和高层持股两种，其代表分别为华为和上海天玑有限公司。

华为实行的是普遍员工持股制度。公司根据职员职位责任、任职状况、可持续贡献等要素综合评价，决定每位员工的持股权利以及可持股数。其员工持股计划不仅人数众多、覆盖面广，而且占公司股本的比例非常高。华为公司通过员工持股计划，不仅有效地激励了员工，尤其是公司掌握核心技术的重要员工，稳定了员工队伍，促进公司高速发展，还解决了公司的资金问题，实现了公司内部集资。但是华为公司的持股计划所产生的过度分散的股权结构问题，在有效推动其前期高速发展的同时，也为企业的进一步发展带来阻碍。

上海天玑有限公司采用的是管理层持股计划。为了稳定和加强公司核心管理团队，天玑有限公司对在历年发展过程中为公司做出较大贡献的15位老员工转让一定的股权。股权价格及转让比例根据员工对公司整体的业绩贡献大小、员工各自对其所属单位的贡献程度、重要性以及任职年限等因素来决定，对于不同的员工采取了不同的转让价格和比例，以体现出各员工之间的差异，此制度对公司管理层起到了极大的激励作用。

四、管理层持股制度在国企委托改革中的应用

我国的国有企业，由于其生产规模大，员工人数多，如果向每一个或者绝大部分员工提供股份，则每个员工所得股份非常小，这不仅不能激励员工，还会引起负效应。因此，普遍的员工持股制度对解决国企的委托问题作用甚微，不适用于规模巨大的国企。

随着国企股份制改革的推进，所有权和经营权分离，企业所有者（委托人）对企业日常经营活动的参与越来越少，从而对企业管理层（人）的依赖也就越来越大，公司的经营绩效取决于管理层的经营能力和执行力度，因此通过加强对管理层进行有效激励和监督，才是国企的必然选择。

首先，在国企中推行管理层持股制度具有较大可行性。第一，企业中，管理层对企业日常管理和长期发展的影响力很大，一个高效的管理层能激发企业的活力，提高企业经营效率，推动企业的战略发展；第二，企业管理层与普通员工相比通常是“风险中立型”的，他们更愿意持有企业股份，在享受一定比例的剩余索取权的同时，才会主动分担一部分完全由企业所有者承担的风险；第三，企业管理层薪金水平比较高，且工作年限和对企业的贡献较大，有能力也有资格购买相当比例的公司股票或股票期权。并且，由于其职位通常较高，能参与企业经营决策和经营管理，行使股东权利，申述自身需求与利益；第四，企业的管理层通常是一个人数相当有限的小集体，相对于普遍持股计划，对小集体的成员进行激励更能够产生理想的结果。

其次，在国企中，通过推行管理层持股制度能有效解决国企委托矛盾。当管理层可以参与企业利润分配，获得资本收益时，可以将管理层的个人利益与企业的经济利益紧密结合在一起，这将伴随着产生相应的监督机制和激励机制。第一，能解决企业委托人与人目标利益不一致的矛盾，管理层持股使得管理层获得了企业剩余索取权，实现“多劳多得”，即企业经营业绩越好，企业利润越高，管理层的收益也相应越高，此时，管理层持股制度将管理层利益与股东利益绑定在一起，管理层在实现自我利益最大化的同时，也能为股东带来利益最大化，这督促了管理人员的自我监管，以及管理层之间的相互监管，有效提高了管理层的约束；第二，管理层持股能有效缓解由于委托主体不明确而带来的责任不清、相互推诿的问题。国企中因中间人双重身份而引起的责任不清问题，其主要原因是由“管理无功，低效无过”的心理造成的，委托人与人之间没有共同的利益，就会导致企业中出现管理缺位的现象。管理层持股制度则将人的利益与委托人利益结合起来，从而促进管理人积极负责，缓解国企管理相互推诿现象；第三，管理层持股制度可以促进管理人员的长期发展目标与企业长期发展目标相一致，对管理层形成长期激励，并且能挽留企业核心员工，保证企业长期平稳发展。

五、相关建议

第一，完善公司法人治理结构。实行管理层持股计划的前提是必须首先建立和完善公司法人治理结构，由股东大会和董事会确定管理层持股计划的具体方案，同企业管理层签订具有法律效力的契约。此外，还要对管理人员实行必要的监督，防止出现“内部人控制”现象，防止管理人员利用持股计划将国有资产或其他股东权益转化为个人收入。

第二，设计合理的退出机制。由于员工的流动性，在实施管理层持股制度同时，还要注重股权退出机制的安排。当某一员工离开企业后，便不再为企业做贡献，若其仍然持有企业相当一部分比例的股份，这对于在职员工来说是不公平的。处理好管理层的股权退出问题，是规范员工持股制度的重要问题。公开、公正、透明的退出机制能保证在职员工的积极性。

第三，合理控制企业内部收入差距。国有企业在实现经营效益的同时，仍然肩负着相应的社会公平责任，在用剩余索取权激励管理层的同时，还必须不断提高企业员工的整体收入水平，避免出现不合理的贫富差距，增加社会稳定因素。因此，在国企内部实施管理层持股制度的同时，也要适度开展普通员工持股制度，向对企业有贡献、工作积极的员工发放适当比例的股份，选择性的对员工进行激励，提高员工积极性。

第四，完善其他社会监督机制。由于国企的特殊性质，除了完善公司内部监督以外，还应完善公司外部监督机制，接受全民监督。比如，通过立法，要求公开披露管理层的收入信息，防止管理人员相互勾结侵吞国有资产。

主要参考文献：

[1]张翼，李习，许德音.问题、股权结构与公司多元化[J].经济科学，2005.3.

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[3]尉桂华，杨亚君.员工持股计划的激励效用及对策分析――以华为为例[J].现代商业，2016.4.

[4]黄桂田，张悦.国有公司员工持股绩效的实证分析――基于1302家公司的样本数据[J].经济科学，2009.4.

[5]张长江，张宏.我国国企委托制度存在的问题及对策[J].市场周刊（管理探索），2005.4.

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