在VUCA时代,如何释放“人才红利”

在VUCA时代，如何释放“人才红利”？有三条有效途径：对人才的心智能量和内驱力进行深度激活、对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。

在当今及未来，人们所处的社会和经济环境似乎变得愈发不稳定 （Volatile）、不确定（Uncertain），愈发复杂 （Complex） 和模糊化（Ambiguous），而这种高度复杂变化的环境状态，实际上已经成为常态。这种“新常态”对当前企业经营管理的各方面都提出了新的要求，尤其在人才管理方面，我国企业亟待突破与创新。

人力资源作为第一资源，在中国经济与企业转型成长过程中的作用方式，已经开始发生深刻的改变。我国经济增长长期依赖的低劳动力成本比较优势，正在快速消逝。在我国经济过去连续十余年实现两位数高增长的同时，我国企业的人工成本总体上也实现了年均10%左右的增长，增速显著高于发达国家。但同时，我国在人力资本投资、劳动产生率以及人力资本贡献率等方面在全球范围内仍处于较低的水平。在我国经济进入到减速换挡的“新常态”大背景下，人力资源供需结构失衡、核心人才竞争加剧、人力成本持续高企、人员效能相对不足等现实，已经成为我国企业面临的重大挑战。

另一方面，人力资源作为创新的原生驱动力，又是企业创新能力的最根本载体。人力资本在创新中发挥的作用越大，就意味着企业创新能力的自主化和内生化水平在不断提高。在互联网尤其是移动互联网快速普及的今天，又为人力资源创新价值的充分实现提供了巨大的机遇。

总而言之，在低成本红利失守与创新价值全面放量的冰火两重天中，如何尽快有效地挖掘和释放“人才红利”，已经成为我国企业在创新和转型升级过程中亟待突破的法门。中国标杆企业在人力资源的战略实践中，探索出了释放人才红利的三条有效途径：对人才的心智能量和内驱力进行深度激活，对人力资源机制的设计进行深度定制，并对组织的文化价值观进行深度融合。

众智化时代：激活每个人的心智能量与内驱力

毫无疑问，“互联网”作为一种技术载体、一种模式形态，甚至所谓一种经营思维，对各产业都产生了全面、迅猛而深刻的影响，知识、信息、创新等关键词的商业价值被一网打尽地抛向了热闹非凡的高潮。相应地，作为组织智能的根本载体，人力资源的战略性价值也被推向前所未有的高度，无论知识经济、信息经济、创新经济，还是互联网经济，归根结底都是人才经济。从用好员工的手脚，到用好员工的头脑，充分挖掘人才的心智能量，成为中国企业释放人才红利的重要方面，中国的标杆企业也都在以不同的方式来强化组织的全员创新。概括而言，以下的几类机制近年来被广泛实践：

强化群策群力，让群众智慧充分涌现。“员工合理化建议”、“去边界管理”、“群策群力 （Workout）”等机制其实早在上世纪七八十年代就成为东西方企业激发员工智慧的管理举措。在今天的互联网时代，这些传统机制得以爆发出更广泛、更强大的活力。无所不在的互联网为进一步打破组织内的层级边界、部门间的流程边界、组织与外部产业相关方的互动边界，以及跨时空的物理和文化边界，提供了更加充分的技术条件。每个员工都成为组织的知识节点和创新源点，组织通过各种群策群力机制将这些知识节点充分链接激活，将群众的智慧汇聚成为组织自下而上涌现的创造力。如新希望集团的HR成为创新的牵头统筹管理部门，搭建支持全员创新的孵化平台和创新基金，让人人有机会参与创新、有渠道贡献创意、有资源转化创新；吉利集团通过“提案管理”、“问题票制度”等机制让人人都可能成为“人大代表”或“政协委员”，让职能部门为一线服务、领导为员工服务；中兴通讯则基于自主研发的企业信息化平台，实现了组织沟通的全面网络化，员工的声音跨层次、跨部门地即时传递，极大地释放了员工建言的生产力；阿里巴巴则通过“活水计划”打通和激活人才在组织内外部的自主动态配置，通过人的流动和互动来承载和激活内外部智慧的融通。

权力重心下沉，让员工自主驱动。除了以上把发言权释放给员工的举措之外，也有不少标杆企业以更大的力度来重构企业的组织及权力结构，把更多的经营管理权授给组织终端和一线人员，充分强化一线部队面对市场和客户时的黏着力、灵活性和创造力。多年前华为和海尔都曾不约而同地推动“倒三角”的组织结构，让“听得见炮声”的市场一线人员来发号施令，拉动组织的资源配置。海尔集团在组织权责下放的基础上进一步探索“自主经营体”模式，让员工自主驱动“做自己的CEO”、做企业的“小微创客”，组织载体可能最终成为许许多多有竞争力的小微企业的网络化链接平台。华为则将前端的活力团队作为“轻骑兵”，在全球市场长驱直入；将重大项目作为“重装旅”，实现重点突破；而将传统的管理职能平台化，为前方提供资源支持。即使如中国人寿这样的中央企业，虽是国有体制却身处高度市场化的行业，也在短兵相接的竞争中锐意推动人才结构的调整，将管理重心和激励资源向基层业务人员大力倾斜。

以合伙人机制替代雇佣关系，激活人力资本产权价值。人力资本权益性价值的放量，是创新经济最为显著的特征之一。近年来我国的标杆企业都开始在治理结构层面探索针对核心人才的权益性激励机制。可以观察到，合伙人制度在新兴产业中方兴未艾。如阿里巴巴开始探索将治理结构中董事会层面的合伙人制，进一步在员工层面推开，让更大范围的核心员工有机会成为“公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者以及公司的股东”。类似地，万科也在推行以其项目为利润分享单元的“项目合伙人制”；新希望集团通过内部的孵化平台鼓励职业经理人通过创新和内部创业，蜕变为“事业合伙人”，等等。此外，与合伙人制相匹配的，包括股权、期权、虚拟期权、绩效单元奖励以及收益分享等多种形式在内的权益性、分享性的激励机制，也亟待在我国企业中实践，特别是我国企业在混合所有制上的逐步发展，为进一步实施基于人力资本产权的权益性激励机制提供了契机。

人力资源管理机制深度定制

人力资源管理机制的深度定制化，也是近年来我国标杆企业所体现出来的一个显著的共性特征。深度定制，意味着人力资源机制的设计更具针对性和匹配性，更加契合产业、企业战略以及不同人员群体的特征，通过管理精益化水平的提高来创造更高的边际红利。

定制匹配产业与企业特征。标杆企业人力资源管理的实践模式开始具备越来越突出的产业特征，人力资源管理者也要求对产业和企业的体制特征等具有更准确和深入的洞察。

例如东软集团，作为一家以数据为核心业务载体、以数据分析为核心技术的科技软件企业，其人力资源管理模式天然地具备了“数据化”的典型特征。实际上，时至今日有关“人力资源测量（HR Metrics）”这类技术方法的开发和应用，在全球范围内仍是HR专业中的前沿领域，而东软充分结合自身的科技能力在这个方向上做出了极具代表性的创新。如针对人才的招聘、培养成长等效果形成了精确评估和预测的数据模型；针对所谓“90后”等新生代员工群体的心理行为特征展开严谨的实证研究，基于实证结果来设计有高度针对性的管理机制；员工的自主学习和知识分享皆在自主开发的I-learning平台、移动端及社交网络平台上展开；不仅引入人力资源成熟度模型（People CMM）来评估改进人力资源体系，而且也在定制开发应用企业自身的“人力资本管理系统（HCMS）”来适时测度人力资源对企业价值的贡献度，基于客观评估来实现持续改进。

人力资源体系的定制不仅越来越有产业特色，而且会更紧密地匹配企业自身的战略、文化甚至体制特征。特别是针对国有企业而言，人力资源管理的专业性方法往往更需要定制化地植入到体制性特征之中，化合出均衡的模式特色。如上海联通过去几年来薪酬体系的改革，则是在国有企业薪酬总额控制的体制局限下，引入总体报酬框架、充分活化薪酬结构及各类激励要素的效力，有效化解了国有企业激励体系严格管控与人才价值回报增长之间的矛盾。

定制匹配人力资本特征。除了产业企业的特征之外，人力资源群体的差异化特征也成为标杆企业定制其人力资源机制的重要维度。人力资源的多样性或所谓人力资本的异质性是一种客观存在，标杆企业大都已经越过一刀切式的管理模式，开始越来越精益化地评估和区分不同人员群体价值创造的差异性特征，进而针对不同群体定制更有针对性的管理机制，挖掘细分化的人才红利，并更加理性地将资源有侧重地配置给人力资本投资回报率高的核心人才，实现组织人力资产的有机组合配置。这种人群聚焦的定制化也体现在人力资源管理的各个方面，如华为一直强调的以“奋斗者”为本，则以人员的价值创造作为各种组织资源要素配置的根本基准。渣打银行（中国）则充分结合其全球业务的国际性背景和深度本土化的战略导向，不仅定制设计人力资源机制充分发挥国际与本土管理者的双向优势，更针对高潜人才定制专项的开发计划，让国际视野和本土智慧能够充分化合在人力资本之中。再如上海通用汽车公司的领导力开发项目，从具备领导潜质的储备人才到高管团队的再提升，针对各个层次人才的领导力特质皆有着明确的梳理和界定，并精准定制了多层次的领导力开发项目。

强化文化价值观的穿透力与整合力

以上驱动大众创新的实践，在于充分激活广泛的群体智慧；管理机制的深度定制又有利于聚焦挖掘特定群体的纵深价值，那么对企业文化价值观的建设，则是将“广泛”与“纵深”进行有效黏合的纽带。企业文化与价值观的力量无处不在，它不仅在范畴上覆盖整个组织、影响每个个体，而且在时空上是企业DNA传承和链接的精神纽带。

互联网生态+价值观纽带。当前，无论是以互联网企业为代表的新兴产业，还是传统产业，企业的竞争优势越来越依赖于产业生态系统的建设。互联网无疑为企业内外部要素的链接提供了硬支撑，而企业价值观的共享和认同，则为这种全面的链接提供了软纽带。

如阿里巴巴集团，作为最具代表性的互联网企业，从其创业到今天企业价值观的建设都是一条重要的主线贯穿始终。阿里巴巴特别强调阿里人的使命感、利他导向、侠义精神和情义纽带，强调阿里人要成为“一群有情有义的人”，共同来做“一件有意义的事”。甚至如前文提及的“阿里合伙人”的标准中，对企业使命和文化价值观的深度认同是最为突出的必要条件。近年来，阿里巴巴开始进一步强化组织文化的“能量场”，通过企业文化的建设来统合人们的心力（有情义）、通过组织决策治理机制的建设来激活人们的脑力（有智慧）、通过运行管理制度的完善来充沛人们的体力（有执行力）。而且，企业的价值主张不仅能促进组织内部的心智和行为熔炼，还可以有效影响和凝聚产业链上的相关方和合作伙伴，兼容实现企业文化的内部效应和外溢效应。

HR做企业价值观的守卫者和推动者。顶层的文化理念和价值观最终都要落实为个人的心态与行为，因此企业文化的构建、传承与创新应成为HR工作的题中之意，从标杆企业来看更是人力资源管理的重要着力点。以上如阿里巴巴的文化建设工作与人力资源工作是密切结合在一起的，交融推进。再如壳牌这样一家历经百年的标杆企业，一直将对核心文化价值观的坚守作为重要抓手，人力资源部则成为其价值观的守卫者与传承推动者。壳牌不仅将价值观落实为企业员工的行为操守准则，而且从选人到育人、从评价到激励，价值观导向被融合到人力资源管理的各个环节。此外，如联想集团，不仅在完成国际化的整合之后推出了企业新的文化价值观，而且更强调要有落实价值观的工作方法论，诸如“复盘”等方法机制已经成为日常工作中人们自我反思、持续改进的工作方法。相应地，大家所熟知的联想选人的“入模子”也在不断升级，不再仅是新人加入时的一个导入环节，而是与联想集团新的价值观和“复盘”方法论结合，成为企业文化熔炼、战略反思、群策群力的一种重要的组织学习机制。

总之，结合我们对中国标杆企业人力资源实践的深入观察，我们惊喜地发现人力资源管理的价值链一直在延伸和扩展，人力资源部门不再仅仅作为一个专业化的职能部门，而能够成为企业变革与创新的发动机、战略业务发展的助推器、人力资本价值的深度开发者以及企业文化价值观的守卫者与落实者。结合中国产业升级和企业深度转型的必然要求，企业这些激发“人才红利”的创新不仅可谓恰逢其时，而且也是时不我待。我们也期待着有更多来自中国企业在人力资源实践上的探索和创新，来应对VUCA时代对人力资源管理提出的更多挑战。