某市儿童专科医院薪酬分配制度探索

摘要：我国医院逐步从计划经济体制向市场经济体制转化过程中，首先要从管理体制上进行改革，未来医院改革发展成败，医院人力资源管理水平的高低将起着决定性的作用。建立和健全适合医院发展，能够吸引、激励、留住人才，促进现代医院高速发展的薪酬制度尤为重要。本文通过对本院原有薪酬分配体系的回顾性分析，指出其存在的问题，再结合现代医院管理薪酬理论，设计出一套适合本院全面发展的全新薪酬管理体系，希望能够投入实际应用中，提高医院的市场竞争力。

关键词：儿童 医院 薪酬 制度

薪酬分配制度是人力资源管理中一个重要模块， 关系到单位每一位职工的切身利益，分配合理与否对激发职工的劳动积极性和吸纳技术人才具有重要的意义。薪酬管理是医院高层管理者以及广大员工最为关注的内容，它直接关系到医院人力资源管理的成效，同时对医院的整体绩效产生巨大影响。如何设置合理的奖金分配制度，适应医院的发展需求， 推动医院事业健康快速地可持续性发展，需要我们去积极探索，借鉴现代化的科学管理理论和实践经验加以指导。

一、医院现有薪酬分配体系介绍

（一）医院基本概况

某市儿童专科医院由政府创建于2014年6月1日，建筑面积7.4万O，编制床位500张。医院现有职工400人，卫生专业技术人员370人，其中正高20名，副高23名，中级109名，初级以下218名。在国家、省级及市级学术机构中担任职务的有30多人次。医院现有行政职能科室10个，临床、医技16个科室。开设床位200张，年门诊量近30万人次，收治住院病人近2000人次，年业务收3000万元。医院由某某大学附属儿科医院负责管理，是某市政府重大民生工程建设项目，未来建设发展目标是建成集医疗、教学、科研、预防保健为一体的一流三级甲等儿童专科医院。

（二）薪酬分配体系介绍

由于医院刚刚成立不足一年，医院的基础建设未完工，科室装修及相关医疗器械设备未能及时到位，2014年度仅对外开放部分门诊科室，年门诊量不足7万人次，住院病人不足1000人次，年业务收入不足1000万。至2015年初，在未开始盈利的状态下，市财政暂时采取全额拨款形式支持医院前期发展建设，医院的诊疗业务暂未全面开放，工作量和盈利情况无法比对和标化，人员工资按照职称级别及临床一线工作量进行定额分配，未能拉开医院内部科室间及员工间的薪酬水平差距，无法调动员工的积极性、主动性和创造性，现已造成了部分员工消极怠工、不满情绪滋生。另外，新医院是在原二级综合医院班底基础上转制组建的，存在原有转制人员与新进员工的磨合与冲突，主要有双方利益、文化理念、行为方式等因素，体现在岗位分工、职责分配、劳动强度、工作效率、工作能力、薪资分配等各个方面。

（三）存在的问题

薪酬体系未与时俱进。医院采取较为单一的薪酬分配方式，未能保证职工的多劳多得，造成了吃大锅饭的现象。未能及时引入宽带薪酬的理念，没有建立多通道的职业发展体系，严重影响了员工的职业规划和发展动力，并已导致了部分优秀员工的流失。

缺少全面薪酬管理概念。绩效薪酬对于激励员工积极工作非常有效，而非物质报酬也是非常重要的。目前医院管理者对薪酬体系设计过于单一，未能运用非物质激励与物质激励相结合的激励机制；管理者未能统筹考虑薪酬管理的全面性。目前的薪酬分配主要是以管理岗位或专业技术职称等为标准进行，员工的岗位价值、劳动强度、工作量没有得到客观的体现，急难险重及临床一线科室与门诊科室、行政后勤科室的岗位薪酬没有拉开距离/学科带头人与专家发放的岗位薪酬没有体现出他们的真才实学和工作业绩，留不住医院核心技术人才/医院的福利政策没有起到激励员工的目的。

薪酬体系欠缺引导性。医院薪酬体系目前主要以职称、职务、学历、工龄等为分配因素分配绩效薪酬，没有根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的轻重等不同情况，将各种要素纳入分配因素，薪酬体系缺乏引导。导致员工消极怠工，产生不满情绪，阻碍了医院的快速发展。

二、医院薪酬体系规划

（一）从医院远期目标考虑

加强医院文化建设，应从提高医院软实力着手，逐渐形成医院医德文化、医院精神。员工在“一切为了孩子”精神的指引下，积淀传承，创新发展，形成独具特色的医院文化，凝聚人心、昂扬士气；强化医疗质量，创建和谐医院，提供优质医疗服务，铸造儿童医院核心品牌，形成品牌效应；重视引进人才，注重人才培养和储备，建立一套良好人事与分配机制；努力创建学习型医院，重视员工培训和开发，帮助员工学习、获取当前工作及未来职业生涯所需的综合能力，铸造医院急需的高素质人才；与全国知名儿科专科医院和高等医学院校建立长期、紧密的合作，不断汲取新技术、新知识，高位嫁接，短时间提高医院品牌效应和技术能力。

（二）从医院的岗位分析和评估出发

在目前医院的组织结构框架下，根据各种岗位的内容、所需技能、岗位职责和任职资格等，形成岗位说明书，包括岗位标准和功能。采用薪点法对岗位进行科学评估，选择关键岗位和报酬因素，其中报酬因素包括员工的知识、技能、影响、责任、经验、解决问题能力、决策能力、沟通能力和工作环境等；并为各个因素确定权重和数值，计算出各种岗位的薪金水平，并确保在可控范围之内。

（三）设置薪酬构造和水平

将医院员工分为不同的职业群体，每个职业群体设立10个等级，每个等级再分10个层次，形成全院职工岗位价值等级表，并为每个岗位赋予不同的数值。在宽带薪酬体系的指导下，每个层级的奖金设定一个浮动范围。在同一职位上，根据技能、效率、经验、贡献值等差异，区别他们的贡献值。可以很好的区别员工在同一职级内，随着技能、效率、经验、贡献值的变化，薪酬待遇也会随之发生改变，最后，在全院总量工资范围内，根据个人薪点数计算绩效薪酬。

（四）开展医疗市场薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题。医院通过开展医疗行业市场薪酬调查，全面掌握最新市场行情，在医院制定薪酬水平时，能够帮助医院达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。科学、合理的薪酬水平可以很好的调动医院员工工作积极性和创造性，吸引人才、留住人才、激励人才，特别是一些关键性、重要性岗位必须进行市场领先的薪酬战略，才能在市场竞争中立于不败之地。

（五）全面薪酬体系设计

医院制定薪酬时，一般分为工资、奖金、福利和假期等，并设置相应的比重。为了能够激发员工的积极性，提高医疗服务质量，对于不同职业群体的人员的基本薪酬和可变薪酬的比例进行调整。医院实行院科二级核算制度，有盈利科室按照一定比例提成，无盈利科室无业绩工资，行政后勤科室，依据一定比例系数，计算薪酬额度；对于学科带头人和医院管理层采用年薪制薪酬管理办法，按照市场薪酬定位，可采用固定薪酬和浮动薪酬相结合的方式兑现待遇。通过二级核算制度和年薪制制度，有利于尊重知识、尊重人才、科技创新，有利于医院职工收入的提高，同时还充分体现不同岗位的劳动强度、技术要求和岗位风险，反映出员工的医疗质量、服务水平和患者满意度、投诉情况及各项考核情况；能正确反映科室的管理水平，充分调动职工工作积极性，方便医院加强经济管理。

（六）福利待遇设计

员工为医院创造劳动价值，医院向员工提供福利，维护员工的健康和保障员工品质生活，更有助于激发员工的工作热情和积极性，吸引并留住高质量人才，帮助医院实现战略目标，最终达到双赢的目的。医院提供的福利待遇可以分为法定福利待遇和奖励利待遇。法定福利待遇是指国家强制缴交的五险一金，医院员工均能享受。奖励利是可由员工自由选择的福利项目，这部分福利通过资历审查，绩效考核等手段，确定一定的标准，给予每一位员工一个与他相符的购买点数，员工可以根据自己的工资、资历、绩效、职称、技能、贡献值等信息计算相应的点数，在医院内部购买所偏好的福利。

（七）非经济薪酬设计

第一，医院要为员工做好职业规划，帮助员工设计出符合自己个性发展的职业道路，使员工可清楚地看到自己的成长之路；第二，充分信任员工，在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑。疑人不用”；第三，构建良好的人际关系，营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与管理层能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决。推行公正、公开的管理措施，倡导积极向上的文化氛围，经常体育、文化、庆祝等活动，塑造良好的工作氛围，加强医院团队文化和凝聚力建设；第四，重视并采纳员工的合理建议和意见，增加决策的准确性，有利于决策的贯彻执行；第五，根据医院的工作情况及阶段性的工作内容设立必要的荣誉和表彰，肯定员工的贡献，激发员工的士气；第六，根据员工职业生涯不同阶段，适当地给予事业激励、职务晋升激励、培训学习激励或决策参与激励等，差异采取不同的激励方法，可以达到最佳的激励效果。

总之，医院薪酬体系设计既是一门学问，又是一门艺术，一个有效的薪酬体系应该根据医院战略发展需求的变化不断地进行修正和调整。同时，薪酬体系是一把“双刃剑”，使用不当会给医院发展带来危机，使用得当则能够为医院发展带来机遇。如何科学合理的使用好薪酬管理制度，是各家医院亟待研究的课题。

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