施工项目材料成本控制与管理

摘 要：项目材料成本占施工项目总成本的比重较大，材料成本的控制与管理已经成为企业成本管理的关键环节。文章简单分析了我国工程项目材料成本管理上存在的问题，在此基础上提出了项目材料成本控制与管理方法。

关键词：项目材料；材料成本；管理方法

工程项目的成本分为直接成本和间接成本，而直接成本则主要包括工料机三项费用，其中材料费用占有很大的比重，材料费用一般占到工程总成本的60%-70%，要控制好施工项目成本，就必须做好项目材料的成本控制。加强材料的成本管理对于降低整个项目的施工成本，提高企业在市场上的竞争力具有重要作用。

1 工程项目材料管理中存在的问题

1.1 建设企业与供应商的关系不稳定，协作计划不清晰

在过去的实践中，建设企业与建材供应商一般只是临时性的合作关系，建设企业和建材供应商都是以自己利益最大化为出发点，做的是“一锤子买卖”。建设企业想以更加优惠的价格获得建筑材料，而建材供应商为了获得项目，只能以降低材料的质量水平为代价，双方都不考虑长远的利益。建设企业与建材供应商没有共同目标，不考虑建立长效机制，缺乏系统的观念与协作的精神，因而不能实现“双赢”，是一种不稳定的竞争性合作关系。与此同时，短期的合作还会导致建设企业与供应商的物流协作计划不清晰，对供应商的临时选择降低了材料和材料的品质保证水平，增加了材料及材料的成本。

1.2 材料管理中信息化程度低

我国建筑业相对于制造业在信息化程度上有明显滞后，早在20世纪末，我国的制造业企业就已经将MRP、EPR等先进的信息管理手段引入到生产实践中，而在建筑业的材料管理中至今没有实现计算机信息化管理，材料库存信息反馈系统时效性较差，施工现场不按定额领料发料，甚至是进出多少都不明确，虽然现在提倡使用限额领料的方法，但是严格执行的单位比较少，这样导致了材料领料容易出错，浪费也很严重。虽然我国已经引入了很多先进的理念如 MRP（物料需求计划）、ERP（企业资源计划）、JIT 准时化生产等，但仍处在初级阶段，还没有形成规模。

1.3 材料成本监督控制不到位

管理人员对材料成本管理不但意识不强，而且观念片面，认为材料成本管理是造价管理人员及财务人员的事，事实上，材料成本控制应该是全员参与的工作，涉及到项目组织中的所有部门、班组的工作。同时管理规章制度不落实，管理混乱，对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，材料成本控制不到位。而在目前的项目施工管理过程中，虽然有成本考核制度，但大多只是走一个程序，没有落到实处，造成了干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

2 项目材料成本控制与管理方法

2.1 加强物资采购过程管理，降低材料采购成本

2.1.1 做好市场调查，制订采购预算

工程项目涉及的材料种类较多，价格的影响因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解行业政策与价格信息的变化并掌握材料的市场价格，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升。为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。在明确了市场价格和询价的基础上，制订材料采购预算。采购预算不仅可以对采购资金进行合理规划和配置，还便于在采购的过程对资金的使用情况进行控制。采购预算不是一层不变的，还应随时根据具体情况调整采购预算。

2.1.2 对项目材料合理分类，确定采购策略

工程项目涉及的材料多种多样，有的价格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根据材料的分类合理确定采购策略。可以根据材料的使用量、价值高低、供应商数量的多少等条件将项目材料分为：战略材料、重要材料、正常材料、瓶颈材料四大。根据不同的材料类别，分别采取不同的采购策略。

表 2.1 不同类别材料的采购策略

战略材料 重要材料 正常材料 瓶颈材料

材料的特点 价值高、质量高 价值较高 数量大、价值低 价值较低、数量少

材料类型 重大技术设备 钢材、水泥等 石、灰、五金 特种防水卷材、钢绞线

管理重点 供应链管理 目标价格管理 管理成本最小化 替代备用方案

供应商数目 少 比较多 很多 极少

采购方式 远期合同 招标采购 间接采购 长期合作、委托采购

采购策略 一体化联盟 长期合作伙伴 一般交易关系 一般交易关系

2.1.3 制定合理的材料采购方案、严格执行采购计划

通过前期的市场调查和询价，并结合项目的具体情况，明确哪些材料需要直接与生产厂家签订购销合同，哪些材料可以通过招标采购，哪些材料需要通过中间商进行采购。采购人员依据已明确的采购渠道，对各种可能的采购方案测算总成本，从而确定最优的采购方案。材料采购计划除非因设计变更等需要调整外，正常情况下不应随意进行调整，以保证计划的指导性和严肃性。

2.2 加强信息化在材料成本管理与控制中的作用

2.2.1 建立材料信息数据库

工程项目涉及的材料多种多样，每种材料又有不同的型号、材质、价格等，所以材料信息多且杂。建立材料信息数据库，一方面是建立各种材料的价格信息数据库，方便以后采购预算和采购计划的编制；一方面是建立材料限额数据库，明确每个子项目每种材料的限额，便于采购量的确定和降低采购成本。

2.2.2 建立施工现场材料管理信息系统

施工现场人多事杂，项目材料管理混乱。应建立施工现场材料管理信息系统，主要包括施工现场材料领取管理子模块、库存管理子模块。通过建立施工材料的管理信息系统可以规范材料的领取领用等相关流程，避免冒领、多领的现象。同时，通过建立库存管理子系统可以更加及时的了解库存状况，以便及时采购。

2.3 加强施工材料成本核算监督力度

公司要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。同时公司应制定相应约束机制和激励机制加强对项目材料成本管理，职能部门应加强监督力度，对未执行责任成本管理制度，造成材料超定额供料，超合同付款，失窃浪费现象严重，造成项目亏损的部门和责任人进行资产损失责任追究。改变以往责任不清晰、责任不落实、奖罚不分明而造成资产损失的状况。

2.4 建立科学的材料限额量化指标

建立材料消耗定额，一方面这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标，避免了盲目采购。另一方面，建立科学的材料量化指标有利于从设计阶段进行成本控制，改变以往设计人员只重视安全技术而忽略成本控制的重要性。往往设计定稿以后，才发现超过了目标成本。设计人员有时为了追求工程项目的安全性，而在设计时加大材料的用量，没有考虑经济性，建立了材料限额指标可以更好的达到安全性经济性的平衡。

在竞争日益激烈的建筑市场，有效的成本管理已经成为企业获得利润的主要途径，而材料成本的管理更是重中之重。企业各级领导要重视材料管理的重要性，在不断变化的环境下，研究新情况、解决新问题，从而保证自己的企业在激烈的市场竞争中更加充满竞争力。

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