分站上车,到站下车

创业者在主观上就把自己和公司的存亡画等号，殊不知常常因为自己不懂得转变角色，或调整不顺，最终成为公司前进的绊脚石。

《领导者的七次微笑》虽然已经出版十多年，但对今天想创业的人而言，仍非常受用。作者劳伦斯・米勒把公司从开始到结束，分为初创、成长、发展、扩张、成熟、衰退、结束七个阶段，而领导者在每一个阶段则扮演不同角色。

一开始，公司刚刚成立，领导者必须是个“先知”，见人所未见，闻人所未闻，提出有吸引力的愿景，号召众人追随，如同《山埃及记》里的摩西，允诺带他的同胞找到“流着牛奶与蜜”的迦南应许之地。直白地说，什么是领导者?就是有人愿意跟随。到了第二阶段，公司开始运作，领导者必须转变为“野蛮人”，带领群众冲锋陷阵，攻城略地。同时，意志力和判断力都必须强韧，能坚持到底，有“虽万千人吾往矣”的精神。“野蛮人”也表现在公司决策上，此时权力必须集中，用独裁争取效率，资源和力量才会集中。小公司没有本钱搞民主，人多嘴杂想法多，杂牌军很快就被歼灭。

到了第三阶段，也就是公司打开局面、在市场占有一席之地后，“野蛮人”要转变为“制度建构者”，将原本的游击队改制为正规军，从穿草鞋改为穿皮鞋，在今天的温饱问题解决后，开始规划明天该怎么过。再往下到第四和第五阶段，分别是建立管理架构和行政体系，此时公司会失去初期的弹性，转靠系统和流程来运作。到了第六阶段，随着弹性越来越小，系统和流程的力量越来越强，领导者也成了“贵族”，把自己和基层员工以及市场上的第一线客户隔开，听取意见的来源是公司高管们，而不是基层员工和客户。进入第七阶段，除非内部来一次大手术，对结构和组织作出调整，回到创业初期的状态，否则公司只能随时间逐渐老去，终至结束。

米勒的观察很到位，所有公司都会经历这些过程，公司也有生命周期，而领导者能否顺利自我调整，是他在每一阶段能否微笑、并且笑到最后的关键。否则公司极可能在中间阶段就提前再见，换成竞争对手在偷笑。问题是，有多少创业家能与时俱进，随公司不同阶段作好自我调整?这不光是能力的问题，还有个性和兴趣的变量。有些人就是比别人早看到机会，可以当先知，但未必适合卷起袖子带队上阵冲锋；适合打仗的人又未必能设计公司制度和架构。这一方面凸显了创业家确实难求，足社会的稀缺资源，绝对要有异于常人的心志和能力；另一方面，创业必须运用集体工作和分段工作的方法，不足一个人跑马拉松，从头到尾看―人表现；而是一场接力赛，每个人从前一位手上接过棒子，跑完自己那一段再交给下一棒。

这就好比搭火车或公交车，有起点也有终点，有些乘客在起点上车，大部分乘客则在中间的小同车站上车，也在不同车站下车，未必都会坐到终点，但车子最终会抵达终点。这种例子在国内还不多见，因为创业者在主观上就把自己和公司的存亡画等号，殊不知常常因为自己不懂得转变角色，或调整不顺，最终成为公司前进的绊脚石。

要搬开石头，小是容易的事，尤其自己就是那颗石头的时候。新浪倒是提供了例子。最初，它叫做华渊信息，由蒋显斌、洪瑞殷和林欣和这三位硅谷留学生创立，靠3万美金起家，后来邀请姜丰年来当家。在姜丰年主导下，打开局限在北美的格局，进入台湾和香港，再和王志东的四通利方合并，成为具备完整加北美概念的中文网络公司，并找来经验和人脉丰厚的资深硅谷人沙正治掌舵。之后交给王志东，其后又经历茅道林、汪延和曹国伟等多位领导者，12年来变动不可谓不小。

从外界角度看，会觉得新浪换血太频繁，权力转移过程也未必平顺。这或许有一些道理，但一连串的换血，也将新浪从斯坦福大学里一个用网络订盒饭的公司，发展成目前中国最具影响力的网络媒体。更重要的是，你很难具体说新浪是哪一个人的公司，许多名字都被记得，但现在都已不在公司内。这未必是创业团队初期所设定，但从结果看它确实体现“集体工作、分段工作”的概念，12年来在不同阶段担纲的领导者，也为“分站上车，到站下车”作了批注。