三元分销革命

三元对信息化有一种近乎崇拜的执着。从信息化荒地，到公司每个细胞都充斥着信息化因子，北京三元食品股份有限公司（下称三元）从上个世纪90年代末开始尝试的转型道路，几乎见证着中国奶业从传统生产企业化身为现代化企业的历史。

分销风险管理

从2001年直到现在，产品供应链信息系统一直都是三元关注的重点。对于制造型企业，尤其是食品企业，分销异常重要，同时风险也是最大的。如果牛奶卖不出去就会形成库存。而对于保质期极短的鲜奶，时间、产量及库存，这些信息第一时间掌握对企业的决策者来说异常重要。

像牛奶这种日配型的产品，尤其是三元在北京地区拥有庞大的销售量，从产品入库到分发至经销商，或超市及终端客户的手里是一个复杂的过程。这一过程在2000年强化供应链信息化系统前显得杂乱无章。通过传真、电话的方式或者通过专门录入人员记录的订货信息具有非常大的不确定性，而对货物信息的不确定及对终端客户的满足程度的不确定，让企业面临极大的潜在风险。

为解决这种潜在风险，三元的信息化部门曾参观了一家电商的配送中心。“我们当时主要看他们关于立体库的管理、订单的管理和配送物流方面的管理。当时我们就觉得如果三元实现这种推送的管理模式和这种先进系统的话，我们的一些管理瓶颈和管理陋习都有可能有所改变。”王峰说。

这种分销的系统中还包含客户的信用额度。三元在接受订货的时候，就已经去考察客户的信用额度是多少，或者是三元能否提供给其多大量级的货物。通过这种信用额度管控可以避免一些应收账款的呆账、坏账的发生。

三元目前已经成型的企业信息化系统包括北京地区和石家庄地区。柳州、呼伦贝尔这些地方还在建设中。“经过详细调研把适合三元管理的模式确定后，向下去推广是很便捷的，因为液态的生产工艺是一样的，管理模式如果确定的话，我们内置到软件系统里面，再加上一点灵活性的设计，其实每个分场都可以适用。剩下的就是一些培训方面的事情和一些小的调整。”王峰说

系统在不断完善的过程中，新问题也会不断出现。

2012年，三元发现不管是合同还是一些请示方面的内容，都需要由公司的领导去审批、决策，这一流程耗时漫长，且审批进度透明度低，影响办公效率。当时三元有一套自动化办公的OA系统，但那套OA系统已经满足不了当时的需求了。

“总经理办公室和信息部详细研究了当时三元的内控制度，如文件签审或者合同审批的一些相关流程和关键点，之后就把内控制度进行了调整，进行了一个OA系统的重新招标。经过半年左右的时间，新系统上线以后，我们的合同签申效率应该是提高了48%。”王峰说。

现在，“大数据”成为时下最火热的IT行业的词汇，随之而来的数据仓库、数据安全、数据分析、数据挖掘等围绕大数据的商业价值的利用逐渐被行业人士争相追捧。挖掘用户的行为习惯和喜好，在凌乱纷繁的数据背后找到更符合用户兴趣和习惯的产品和服务，并对产品和服务进行针对性地调整和优化，大数据也日益显现出对各个行业的推进力。

而在三元的信息化系统中，现有的只是一个数据的累计跟叠加，并没有太多的分析功能。管理层需要使用商业智能系统做决策分析。这种商业智能分析系统包含财务分析、生产成本分析以及供应链上下游分析。“目前我们的财务跟销售的模块都已经做了前期的调研，其他的两个模块还正在筹备中。前期调研完成之后，就准备搭建数据模型，提取数据，然后再去借鉴一些已经成型的模型把它植入到系统当中。”

大数据需要一个完整的信息去支持。“我们现在能够提供的信息就是北京地区的全部信息和河北地区的部分信息，全国其他地方的信息可能现在还不够，所以我们目前做的还是北京地区需求的大数据，在2014年上半年会完成。”王峰说。

食品追溯

2013年5月8日，工业和信息化部消费品工业司在京召开食品药品质量安全可追溯体系建设试点工作会。根据此次会议上的规划，一向以“质量问题大户”形象出现的婴幼儿配方乳粉，将在2013年内成为实时可追溯产品。老牌乳企三元成为了试点企业之一。

事实上，在工业和信息化部（下称工信部）提出质量追溯体系建设之前，三元企业内部就已经实现产品追溯了。因为这一建设主要目的是重塑国内的部分企业在市场的信心，三元全力配合工信部的平台建设。

食品追溯系统建设需要满足三个层面的条件。第一层面是企业内部对质量管控的要求：“根据三元公司层面来去管理，按照企业内部的监测标准和质量要求，进行相关的监测，例如产品有没有达到相应的出厂标准，这是我们内部管控的要求，也是其中最为细致的部分。”王峰说。

第二个层面就是政府监管的一部分，政府的层面，无论是工信部、药品监督管理局还是其他监管部门，都要求企业提供相关的追溯数据，以对应相应的平台。企业提供给相关部门其监管需求的数据。

最后一个层面也是关注度最高的层面是针对终端客户消费者关注的部分。当前工信部的追溯平台主要针对终端客户，国家希望终端客户通过这种条款扫描，可以得知产品相关的信息，除了产品表面上印制的品名、生产工艺、各种成分含量等信息外，消费者还可以通过平台查询到产品的出厂报告、原辅料报告等相关信息。企业通过接口把相应信息传递到平台，消费者便可以一目了然。

后期的平台建设由工信部完成，产品前端的数据是由企业提供。三元在2013年8月的时候，进行了二维码赋码系统招标。“奶粉全部产品生产线的招标，都会采用这种二维码方式，用二维码扫描去实现追溯。现在我们的听装生产线跟盒装生产线已经上线了，我们自己内部的追溯信息已经完整。在工信部提出食品追溯平台以前，三元内部信息系统实现的追溯并不是十分完整清晰，我们重新整理后，内部的追溯信息已经十分完整。”王峰说。

内部追溯信息完整之后，三元完成了与工信部追溯平台的接口。“其实我们前期的测试是通过了，但是最近工信部对平台进行了进一步优化，工信部电子一所给我们发送了一个新标准方案确认，目前还有一些最后需要确认的东西。这些步骤完成了以后，就会满足工信部平台追溯对时间的要求。”王峰分析称。

整体信息化理念

1956年，三元的前身北京市牛奶总站成立。从创立到上世纪90年代，三元几乎与信息化绝缘。生产牛奶，配送牛奶，不光三元，当时的中国奶业几乎都是这样简简单单地过着日子。

但转变时刻很快来临。

上个世纪90年代末，一方面由于市场的不断扩展，另一方面因为奶业市场竞争格局发生了根本性改变，三元开始了自己的信息化建设进程，希望通过信息化为自己注入新活力。

三元首先从信息数据管理入手，上马信息化项目，选择了在此方向上具备一定优势的利玛软件有限公司合作。与三元类似，这家成立于1978年的ERP软件开发企业也是老牌企业。在很长一段时间内，利玛系统在信息数据处理方面让三元收到很好效果。尝到信息化甜头的三元很快加大了信息化投入。

2005年10月，神州数码易拓ERP系统在三元华冠生产厂正式上线，三元同时组建了一个10人左右的数据信息中心，专门负责包括采购、车间耗用、成品入库等从定单到产品出库的各个环节，将各种信息及时录入、汇总，确保订单响应时间在一天内完成，同时直接向财务部汇总报表。

从2005年至今，三元几乎每年都会在信息化领域下工夫，通过信息化优化生产、销售、服务流程是三元的重要战略。

北京三元食品股份有限公司信息部副经理王峰认为：“企业在信息化实施的过程中，要注重知识的转移――把管理的知识、操作的知识，或者是运帷的知识，从乙方转移到我们的甲方，转移到我们内部。”

不可否认，信息化是个一把手态度决定兴废的项目。

三元的信息化建设与其他企业的不同点是：从信息化建设的初期开始，领导层就非常坚决地实行信息化。

企业整体的信息化理念非常重要，高层之间形成一致的理念、一致的意识，那信息化推行起来就不会有什么大问题。推进实施信息化系统，首先在准备阶段就要充分调研。并不是只要有新的技术或应用出现，企业就一定要跟上，而是需要跟企业实际的业务直接贴合起来，信息化产品在使用的过程中，企业的需求一定要明确。

三元的ERP推广的脚步和决心及对信息化投入的力度，得益于企业高层领导的关注。在王峰看来，信息化建设必须得到高层人员的重视，才能推广顺利。下面是有一些需求，但是由下往上地去推动，要经过各种层级，而且这种层级推动并不一定是管理的需求，它有可能是操作方面的需求，或者是一些日常处理方面的琐事，这种需求可能无法带动整个企业的发展，或者说起不到关键作用。对于企业的管理，领导层的想法很关键，领导层提出想法，由信息部和各个主管的业务部门和各个分厂等下属部门负责具体实现。

在实施信息化的过程中，不论底层的操作人员、基层的管理干部还是中层的领导，他们的潜在需求需要信息化部门去挖掘。做信息化系统并不仅应该满足企业现有的应用，还需要顾及企业将来的发展及管理需求的实现。

另外，在企业信息化的推进中，还必须要保证数据的完整，如果对信息的搜集不完整，哪怕现有完整度达到90%，都是无效的。

2000年，三元企业信息化建设初期，三元大多数员工都无法熟练操作计算机。当时王峰所在的信息化部门扑在现场一遍遍地教会员工使用。产品出入库的时候，需要在系统里记录产品的信息。“如果员工无法掌握通过信息化手段完成对出入库信息的录入，那就换人，没有别的办法。跟不上公司的节奏，就只能调离岗位，可以去做搬箱、装箱或者是装车这类搬运工的工作。能够在哪一个岗位上工作就放在哪一个岗位上，人尽其用。”王峰说。

一个企业的发展第一部分是经营，第二部分是管理，第三部分是绩效及对整个绩效的一个评估。经营做得不好，企业管理做得再好也没用；经营得好，管理混乱，企业也走不远。国内的很多企业都会碰到这样的问题。

而信息化严格来说，是一个管理工具。信息化最大的一个好处就是把管理制度通过流程进行规范。从信息化建设最后的结果来看，它提供了透明的管理，靠数据说话。有信息化的支撑能极大地减少数据误差。