关于工程项目的进度管理

摘 要：一个建筑工程项目只有进行有效的进度管理，才能确保工程建设顺利进行，才能使工程如期完成。本文主要就如何有效管理工程项目的进度进行了探讨，分别从组建团队、项目设计、经济管理、进度管理方法、与承包商沟通、进度计划与进度监理等方面展开了探讨。

关键词：工程；项目；进度；管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程项目的进度管理是控制好工程项目各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系, 确认实际进度是否符合原计划, 若出现偏差则应及时分析原因,实施补救或调整对策，保证工程如期交付。进度管理是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

一、组建高效团队,进行科学管理

要是项目成员工作效率不高, 组织机构多却不精,成员之间没有沟通和合作,人员流动性大，就无法“人尽其能”,出现 一加一大于二的情况, 如此一来就无法实现人员、组织的合理配置，影响项目的正常实施, 阻碍到施工现场的管理,造成严重后果。因此，应当在项目启动之时，组建一支高效率项目团队——包括优秀的项目经理部领导和主要成员。当今社会企业的竞争归根结底是人才的竞争,尤其是施工企业中的项目经理部,他们是进度管理的领头者，必须做到人尽其才, 视实现项目目标为全团队成员共同的最终目标。鼓励成员之间互相了解，互相沟通，培养团队合作精神, 构建高素质团队组织，提升团队的文化素养，增强管理知识的传播。在高效团队的基础上, 再运用国内外先进的项目管理模式和管理方法, 实现作业标准化和程序化，制定规范的规章制度, 规范成员的行为。以项目经理作为进度管理的目标责任中心,合理分解进度目标,责任到人。建立完善的考核体系,有效激励成员。下大力气探寻管理理念和管理手段,实现科学的进度管理，营造一个积极向上的工作环境,实现原进度目标。

二、加强项目设计进度控制工作

一是制定明确的控制标准和进度管理理念，强调过程跟踪和协调，细化管理流程和标准，以二级进度计划为底限，以设计三级进度计划为基准，扎实开展设计计划的控制工作。二是对于计划执行中的偏差，加强与上下游单位和部门的协调沟通，定期进行偏差分析和协调，通过过程的跟踪、分析、协调，确保设计计划的可行可控。三是建立多层次接口控制手册ICM和设计文件索引IED，细化进度条目，跟踪进度落实，将进度要求具体化、清晰化，各方进度有效同意融合，加强了接换过程和文件提交进度的控制管理。实践证明，通过多项措施的具体实施，设计进度得到有效控制，加强工程项目进度计划的跟踪和执行，为项目的顺利推进奠定了基础。

三、工程项目进度管理经济措施

进度控制的经济措施包括经济奖励、资金供应、资金需求计划等。为确保实现项目进度目标，必须在第一时间收集、整理进度控制资料。进度计划控制资料必须要有工程总体进度计划和周、月、季进度计划。及时调整和处理工程实施过程中与计划有出入的部分，并整理归档，以便为以后的专项考评提供检查资料，为奖罚提供有力依据，计入总项目评分中。

为实现工程项目进度计划目标，应编制与之相适应的资源需求计划，以明确反映工程各阶段所需资源，为工程项目的融资提供重要依据；在进行工程预算时，应将加快工程进度所需的资金考虑在内，其中包括为达到项目进度有效控制而配套的经济奖励资金。一般而言，缺少一名技术人员按照每天2千元计算，缺少一台机械设备按每天3千元处以违约金，每月完不成监理或业主指令计划按当月计划任务造价1～2％处以违约金，连续两个月完不成任务，而且项目部没提交延期报告，监理部应书面向业主建议解除施工合同，或进行指定分包，因指定分包发生的所有费用由施工单位承担。

四、实施有效的项目进度管理方法

当前进度控制管理的方法主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。

（一）甘特图法

甘特图也叫横道图或条形图, 因为其简单明了、容易制作,应用于项目管理中接近2个世纪,主要应用于项目计划和项目进度的安排。它用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。甘特图适用于工程规模小、工序简单,工期短的项目,对于大型复杂的工程项目就明显不适用。此外,当工程项目实际进度与原计划有偏差,采用甘特图法也难以进行重新调整安排。

（二）行政干预法

用行政方法控制进度,是指上级领导或本单位的领导, 利用其行政地位和权力, 通过进度指令, 进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评), 监督、督促等方式进行进度控制管理。

（三）网络计划技术

网络计划技术是组织和安排工程项目工作活动的一种非常有效的方法, 这在实践中已得到了很好的应用和证明。现在即使一个很简单的项目也需要制定一份项目网络图,因为这将使项目的执行变得更加容易。

项目网络图显示了项目的路径、 开始时间和结束时间,有的还注明了每项工作任务的负责人, 这对于一些不熟悉项目的人,如新增加的项目团队队员、新的项目管理者,只要稍加研究项目网络图,就能很快掌握项目计划的整体状况和目前的进展情况。

网络技术是用工作、虚工作、结点和路线等元素来表示项目进度的一种计划方法,成熟的理论有: 关键路线法、计划评审技术、图表评审技术等。借助网络计划技术,可以计算出项目中各个工序的各种时间计划参数, 还可以进行项目进度偏差的调整,使工程项目的进度控制更加先进和合理。

五、主动与承包商沟通，协助承包商解决难题

在工程项目的执行过程中，常常会遇到承包商解决不及时，执行力不强的问题。对此，项目组应该主动与承包商分析问题和落实解决问题的措施，对经验不足的承包商给予具体帮助，有时还要协助推动分包商与分包商之间的沟通交流工作，及时解决他们的难题，切实推动项目进展。同时，务必要抓住工程关键路径。我们以某导管架陆地建造为例，该工程工作量巨大，要分段分片组装，施工顺序环环相扣，关键路径长，在钢板普遍推迟2—3个月到货的情况下，为了不影响施工周期，我们采取优化施工设计，尽可能把已到货钢板的加工先调剂安排到关键路径的工程上；在施工资源的投入上，也向关键路径的工程倾斜，细化施工安排，并每周对加工设计、设备材料到货情况和施工进度状况进行检查，及时调整施工安排，做到科学、合理、有序，同时，尽量避免非关键路径的工作影响关键路径工程的顺利进展。

六、制定进度计划

制定进度计划是进行进度管理的重点内容,计划制定的好坏与后续各项工作是否能顺利展开息息相关。很多承包商起初并没有重视进度计划的制定, 但为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了, 根本没有真正用计划来指导工作，引起后续工作混乱无序, 进而不能正常开展工作。所以，开发商应该在工程开工前就编制一份详细的、可行性的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

七、加强工程项目进度监理

首先，在各工程项目的总体进度计划和已完工程数量的基础上，计算工程剩余数量，若是施工单位进度比原计划慢很多，应要求施工单位所报的进度计划必须是修正后的，并根据施工单位的进度计划和剩余工程量，以监理通知的形式，每月按时下发进度计划的要求，同时为保证该计划的实现，要求施工项目部分解计划，各工序配备的技术人员(不含行政后勤、材料、机务、会计等人员)、机械设备满足进度需要。施工单位技术人员(指在施工单位总部拿工资、参加保险的人员) 数量应该是监理人员数量的2～3倍，项目规模小，工艺简单，等级低取低限，否则取高限。如施工项目部不能提供技术人员是施工合同签订单位的证据，监理部应将审查结果书面向业主报告，并在报告中将项目部定性为涉嫌非法分包，转包。

第二， 按照国家规定，监理单位对施工单位派驻人员的素质应进行管理，当发现施工单位人员不服从管理，公然违反监理指令，可要求更换施工单位，各监理部以书面形式向业主请示，以取得明确授权，如果不能得到业主明确授权，只要经过请示，今后发生的类似事件即可直接以书面形式要求业主更换人员，并在建议中讲明理由，明确指出如该人员不更换可能造成的影响。

参考文献:

[1]刘睿, 张宇清, 赵振宇.建设项目中的工期延误影响因素研究[J].建筑经济. 2008.

[2]朱保建，陈书利.施工项目进度控制[J].山西建筑.2007(33).

[3]迟芊．浅谈建筑工程施工进度的有效控制措施[J].中小企业管理与科技(下旬刊)．2011(02)．

[4]季时雨．关于土建工程施工进度控制与管理的分析[J].黑龙江科技信 息．2011（08）.