家乐福在中国的业态本土化研究

【摘 要】家乐福是大卖场业态的首创者，自1995年进入中国大陆以来，发展势头迅猛。但随着折扣店、冠军店的引入，多业态的经营模式也暴露出了一些不适合目标市场发展的问题。经过几轮的业态调整和本土化改进，家乐福也在寻找一条适合中国市场特色的发展之路。

【关键词】家乐福；国际化；业态本土化

1.零售企业国际化背景

随着世界经济一体化进程的加快和海外广阔市场的强大吸引力，越来越多的零售企业开始寻求国际化发展之路。近年，随着中国市场开放程度的提高，国际化程度不断加深，外资零售商瞄准中国市场不断进行大规模的集中注入，以美国的沃尔玛、法国的家乐福、英国的TESCO等为首的一大批零售商在中国的扩张也加速了我国零售业的市场化程度，不同文化背景下的跨国零售巨头带来了不同的经营模式，经营技能的转移速度和程度也不尽相同，零售业的国际化问题及其带来的本土化效应在我国的零售市场中突显出来。

2.家乐福国际化发展概况

家乐福集团（Carrefour）是法国著名的零售企业，成立于1959年，已有50余年历史的它是大卖场（hypermarket）业态的首创者，现已成为欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

家乐福集团在国际化过程中以三种主要经营业态引领市场，分别是大型超市、超市及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。1989年，家乐福大卖场首次在中国台湾开业，目标直指亚洲市场，正是由于台湾这块“试验田”，使家乐福充分了解了华人的消费习惯、文化诉求，也为之后成功地进军中国大陆打下了坚实的基础；1995年，家乐福在中国大陆首开大卖场，自此开始了在中国的全面扩张。

3.家乐福业态本土化战略

大卖场、超级市场、百货店、折扣店、便利店等是零售业中常见的几种业态。家乐福所常用的大卖场（hypermarket）业态是很多外资零售商进入中国时的首选业态，其特征是低价格、低成本、高周转，通过一段时期的发展逐渐形成连锁型经营业态。当大卖场业态站稳脚跟以后，在此基础上，家乐福快速地本土化，又引进迪亚折扣店和冠军中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。显而易见，家乐福的扩张，是以大型综合超市为依托、各种业态共同发展。然而，并不是每一种业态都符合中国零售市场的发展需求，多元化的业态发展更需要以本土化作为根基。

（1）大卖场本土化优势明显

大卖场是家乐福在全球范围内分布最为普遍的一种业态，也是家乐福在中国最主要、最成功的业态形式。大卖场这种业态是中国目前发展速度最快、规模最大的零售业态，家乐福正是以这种经营形式赢得了中国大多数消费者的信赖。

“低售价”->“大量销售”->“采购价低”->“低成本”->“低售价”这一循环操作模式是保证大卖场顺畅运作的有力武器。家乐福的大卖场以极有竞争力的价格，提供了包括食品和非食品在内的人们广泛使用的商品，比起传统的零售店，大卖场的售价平均低5-10个百分点，这对于普通的工薪阶层消费者来说具有相当大的诱惑力。“一次购足”、“超低售价”、“自助服务”、“新鲜品质”、“免费停车”都是家乐福一贯的经营理念，长久以来，家乐福大卖场一直都以对顾客热情周到的服务、舒适的环境及有竞争力的价格而著称，正是这种特点使得中国零售市场刮起了家乐福大卖场的旋风。

近几年来，家乐福在中国大陆开店速度明显加快。由上图可以看出，大卖场业态在中国的新开店铺数量呈现较为明显的上升趋势。从1995年家乐福在中国内地首开大卖场，到近几年每年都有20多家新店相继亮相，家乐福已经从最初的在华试水发展到行业市场的领跑者。

大卖场这种业态在中国之所以能够成功，在于家乐福首先将这一新兴的经营模式复制过来并且“入乡随俗”地加以调整和改善。对于中国相对传统的农贸市场、日用品商场等，“一站式购齐”、“自助选购”以及“超低价格”都给了中国消费者耳目一新的感觉，新鲜、安全的货品能够消除顾客的后顾之忧，使其充分信赖的忠实，再加之好的购物体验使得中国的消费者渐渐发觉购物的轻松与享受。这种经营理念的渗透突破了国人传统的购买思维模式，以更加新颖和实际的方式给予消费者更多的实惠和便利，从而创造出了更大的价值。

（2）迪亚集团脱离家乐福上市

折扣店最大的竞争优势是物美价廉，其低价的秘密是抛弃渠道商，采购成本比原来低了很多，其中的差价优惠便给了消费者，因此商品的售价只有市价的2-4折。折扣店作为专业、廉价的商品销售业态，在欧美商业领域占有很重要的地位，是家乐福全球门店数量最多的业态。

迪亚折扣店创立于1979年，总部设在西班牙，以提供价廉物美的商品而闻名，该业态依靠自有品牌和先进的零售技术取胜，高质量、低价格是一贯的经营宗旨。迪亚原隶属于家乐福集团，是全球零售市场第三大折扣超市。截至2011年，迪亚在全球拥有6300多家门店，但入华9年多来其发展并不顺利。2003年7月迪亚折扣店正是进入中国，首站便是上海市场，同年10月30日进入北京市场并开设第一批门店，迪亚集团原计划在8年的时间内在华开设500多家分店，可截止到2011年，迪亚天天在中国的上海、北京、山东、河北等地才开店400多家，与之前的计划相去甚远，扩张速度远远低于预期。

北京和上海是迪亚天天入华以来的市场重心，但相关资料显示在上海和北京400多家门店中有三分之一都是加盟店，但在迪亚天天的全球布局中，加盟店总数也不过200余家，如此差异的加盟店扩张为主的战略也并未让迪亚天天获得中国市场的大发展。加盟虽是加速拓展的好方法，但过多比重的加盟店无形中对于门店管理和标准化造成更大的麻烦。

经营模式与城市发展不匹配

2010年开始，中国的迪亚天天的门店就已是采用“生活超市”模式，但是，在北京社区地产中，适合迪亚开店的中户型并不多见。而北京区域发展部人士也指出，除场址选择有难度外，如今北京、上海商业地产租金居高不下，也一度制约了迪亚天天开业速度。

价格和品类优势发挥不足

在北京和上海，迪亚天天所经营的一线畅销品牌品类上都没有显示出与其他超市业态应有的价格优势，其畅销品牌价格与其他超市卖场相比并没有便宜多少，而商品品种的丰富度、选择性也与国外相差甚远。而迪亚天天最具特色的自有品牌，虽比同类商品价格便宜20%，但也未能形成气候。在中国，自有品牌仅贡献了约10%，显然，迪亚天天自有品牌无论在开发度还是在质量上都没有得到中国消费者的认可。

迪亚天天是单业态的折扣门店，规模数量始终有限，相比有强大采购和物流系统的连锁超市企业成本反而居高不下，其折扣的价格优势也就荡然无存。而类似于迪亚天天这样的折扣店业态，在营业时间上竞争不过24小时便利店，在商品丰富上比不过超市卖场，因此陷入了十分尴尬的境地。

没有体现折扣店的低价优势和产品线优势，没有融入中国特色的市场环境是迪亚天天无法在中国发挥优势的原因。2011年7月7日，迪亚正式脱离家乐福在西班牙上市，中国区门店的改造任重而道远。

（3）冠军超市撤出及原因分析

冠军超市是家乐福集团超市业态的代表，也是法国第二大的连锁超市品牌。经营面积大多在1500平米左右，通常开在社区里，以方便周围居民就近购买。冠军超市以生鲜经营为主，其凸显的特色优势有：专业的食品技术、先进的生鲜技术、优惠的折扣价格和良好的客户关系。

2004年5月，家乐福与北京首联集团建立合资企业，在中国引入“冠军超市”品牌，共同尝试在北京发展连锁生鲜超市。与一般的综合超市不同，冠军超市内生鲜食品占整个卖场面积的40%到50%，包括水果、蔬菜、海鲜、干货等。

2005年冠军超市亏损人民币1000多万元。为此，冠军超市试图改变经营方式来获利，没有成功。2006年4月，家乐福证实旗下的8家冠军生鲜超市由于业绩不佳，撤出了北京市场。

分析整个中国市场环境和消费人群的特点，不难发现，冠军超市在中国并没有发挥出其特有的优势，从而不能够获得尚佳的市场成绩。

目标群体定位较窄

生鲜食品是与消费者生活密切相关，购买频率很高的产品。生鲜超市要想吸引更多的消费者，其市场定位应在中低端，但是，冠军超市商品价格偏高，并不符合中低端消费者的需求。

选址不当，同业竞争压力大

冠军超市的初衷是为了方便周围居民购买，因此大多开在社区里面，但同时社区里面以及社区周边恰恰是集贸市场主要争夺的对象。北京8家冠军超市除了万柳店附近没有农贸市场外，其他7家附近不到1公里都有规模不小的农贸市场。尤其是农光里店，冠军超市马路对面不到50米就是经营面积达到5000多平方米的“北京劲松农光里集贸市场”，马家堡店拐角处也有一家规模颇大的集贸市场。

没有实现规模效益，配送成本高

冠军超市一直是单店采购，并没有能够借助家乐福的采购优势来降低成本。据分析，像冠军这样业态的社区超市，在一个城市内至少要达到35家的规模，才有可能建立起统一的配送中心来实现规模供应，降低采购成本。而冠军超市在北京仅有8家，且都不太集中，高额的配送成本严重削弱了生鲜超市的竞争力。

成本和价格不具有竞争优势

冠军超市一直主打社区型生鲜连锁超市，在京城生鲜市场薄弱初期，冠军店弥补了一些社区生活配套设施不足的缺点。但是，随着物美、京客隆等拥有社区优势的大型超市将生鲜市场做得越来越成熟，冠军超市商品价格偏高、营业面积过小、地域辐射性弱等不利因素逐渐暴露出来。再加上生鲜超市单位产品的日常水、电费用支出都要超过普通的农贸市场和一般的大卖场，成本的增加必然导致价格的上升。失去了价格优势，也就等于失去了一大批中低端消费者。

产品经营没有实现差异化

冠军超市的商品与农贸市场和标准超市相比共性较多。除了将蔬菜进行包装和鱼肉进行洗切冷冻等初级加工以及个别店铺还有盒饭出售外，很难找到属于冠军超市自己的特色商品。

在中国，虽然以上三种业态模式家乐福都曾尝试，但并不是每一种业态都能够适合中国零售市场的环境和中国消费者的习惯，随着市场环境的不断变化，家乐福在寻求业态多元化发展的同时也积极进行战略调整，重新整合集团架构，以合适的业态取得最佳的市场效果。

市场才是业态绩效的最好检验者，零售业态的调整和改善必须要符合当地市场的发展需求，寻求多元化发展的前提必须是保证每种业态能够适合不同群体的消费需求。保留业绩表现良好、发展势头强劲的业态，淘汰市场表现较差、发展缓慢的业态，使各种零售业态调整到合理且充分发挥各自优势的状态，最终能够有效达成零售企业整体的经营目标。

参考文献：

[1]冯国珍.跨国零售企业在华的业态战略及其启示[J].企业经济，2007（01）：44-46.

[2]姚红芳.家乐福业态定位对中国零售连锁业的启示[J].2005（02）：28-29.

作者简介：谢媛，首都经济贸易大学企业管理专业硕士研究生。