领读《创新者的窘境》

为什么诺基亚、柯达、摩托罗拉这些曾经的行业翘楚会以失败告终？为什么这些曾被奉为学习楷模的企业帝国在智能时代到来的时候几乎是一夜间轰然倒塌，无力回转颓势？

这个问题早在18年前就被克莱顿.克里斯坦森教授所著的《创新者的窘境》一一解答了，彼时的诺基亚还在全盛时期，柯达也正当壮年，摩托罗拉的移动电话业务正风生水起，但《创新者的窘境》中所说的理论似乎是为他们量身定制一般，预言了他们的失败结局。

《创新者的窘境》一书划分为两个部分。第一部分（第一章到第四章）构建了一个失败理论框架，以硬盘驱动器行业的发展为背景案例分析，解释为什么许多伟大的管理者做出的合理决策却导致企业的失败。其描绘的情景真实再现了创新者所面临的窘境：管理层做出的合理和适当的决策可能会对企业的成功起着至关重要的作用，但也可能导致企业丧失其市场领先地位。第二部分（第五章至第十章）则旨在解决这一窘境。针对第一部分提出的窘境提供管理上的解决方案――公司主管人员应该同时做好两件事情：一方面是要保证企业近期内的健康运行;另一方面，还要动员足够多的资源，关注那些可能导致企业走下坡路的突破性的技术进展。

《创新者的窘境》主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是普通企业的失败，而是一些优秀企业（那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的企业）的失败。当然，原因有很多种，其中包括官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济。但《创新者的窘境》讨论的并不是存在上述问题的企业，而是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。所以他得出的结论是，这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败是因为破坏性技术的出现，正是这些破坏性技术最终吞噬了它们的市场。

如诺基亚、柯达这样的大企业并不存在忽略消费者需求的说法，他们每年花在市场调查上的钱数以亿计，在管理上也无可厚非。这些看上去无法解释的失败就是发生了，《创新者的窘境》列举了西尔斯公司的案例，这家曾被认为是世界上管理最为灵活的企业。在它的黄金时期，其销售额超过全美零售总额的2%。它率先进行的多项创新对当今最受推崇的零售商的成功起到了至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售等。但今天已经没有人会去这样评价西尔斯公司。

不知是什么原因，西尔斯公司完全错过了折扣零售和家居中心的出现，其营销方式（大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务）已不再具有竞争力。在西尔斯公司被誉为世界上管理最好的企业之一的同时，维萨公司和万事达公司抢占了其信用卡支付市场的领先地位。西尔斯的经历让我们瞬间就想到了就在我们眼前倒下的诺基亚、柯达、摩托罗拉，其经历何其相似。至今，这种丧失领先地位的故事还在一直不断重复上演中，《创新者的窘境》中的论断也不断被验证。

《创新者的窘境》所阐述的研究证明，良好的管理正是导致上述以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品;它们认真研究了市场趋势，并将资本投向了那些可能带来最佳收益率的领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。

这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际上只适用于某些情况。有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。《创新者的窘境》通过分析硬盘驱动器行业和其他行业创新成功与失败的案例总结出一系列规律，管理人员可以利用这些规律来判断何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于实施其他原则。

为什么良好的管理可能会导致失败？

克里斯坦森教授的失败框架理论，有三个关键的元素。

第一个，“延续性技术”和“破坏性技术”。大多数新技术都会推动产品性能的改善，作者将这些技术称为“延续性技术”。所有的延续性技术所具有的共同点是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。而“破坏性技术”则给市场带来了与以往截然不同的价值主张。不过《创新者的窘境》所揭示的一项重要发现就是，即使是最具突破性、最复杂的延续性技术也很少会导致领先企业的失败。而比如诺基亚主打功能机，如果没有意外发生，那么功能机的生产销售可以一直维持其发展，并不会导致它的失败。

第二个，技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。这意味着，不同技术方法的相关性和竞争性会随着市场的不同和时间的推移而发生改变。尽管目前破坏性技术的性能可能低于市场用户的需求，但它们日后可能会发展成为同一市场上完全具备性能竞争力的技术。苹果和安卓的智能系统超出了人们预想的需求，但在刚出来的时候，许多操作其实还不如传统功能机。尽管其创新对于年轻人具有吸引力，但对于年纪大一点的主流消费群体就很难以接受，不过这种状况会随着发展而改变，人们对于智能机的接受现状就是最好的证明。

第三个，相比某些类型的新兴企业，成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。有三个基础：首先，由于破坏性产品性能更简单、价格更便宜，这些产品的利润率通常较低，也不会带来更大的利润;其次，破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行;再次，领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要，而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。一般来说，破坏性技术首先会得到市场上不能给企业带来利润的消费者的认可。因此，大多数已经确立了听取最优质顾客的意见、判断哪些新产品能带来更大利润率的传统企业很少能够及时投资破坏性技术。

发现破坏性威胁和机遇的经验教训

一些熟悉这些理念的管理人员和研究人员可能会感到十分焦虑，因为已经有非常明显的证据表明，即使是最好的管理者在他们的市场遭到破坏性技术侵蚀时也会遭遇惨痛的失败。最紧迫的是，他们希望知道他们所在的企业是否也成了破坏性技术冲击的目标，以及如何才能帮助他们的企业及时、有效地抵御这样的冲击。其他希望从中寻找到创业机遇的人员则希望了解他们怎样才能判断出哪些是潜在的破坏性技术，以及如何基于这些技术创立新企业和新市场。

《创新者的窘境》在第十章中以一种非常规的方式来解答这些问题。针对一个广为人知的技术创新问题（电动汽车）进行案例研究，深入剖析了创新者的窘境，即“好”企业在大举投资那些能给企业带来最大利润的产品和服务时，通常会埋下导致日后失败的种子。

对于破坏性技术，管理中要确保这一创新在企业内部得到足够的重视。正如书中所明确指出的那样，只有在认识到新市场的存在，并按照新的价值定义认真开发新市场时;只有将创建新业务的职责交给规模与利益恰好与目标市场消费者的独特需求基本一致的专门机构时，这一问题才能得到解决。

管理者在应对破坏性技术时通常会犯一个错误就是试图违背和忽视破坏性技术原则。克里斯坦森教授表示，在面对破坏性技术创新时，如果采用应对延续性技术变革的传统管理方法将导致企业遭遇失败。他说，通往成功更加有效的途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品。只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理人员才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。