承担管理者责任 发掘人力资源潜力 推动企业生产力有效提升

（中国人民财产保险股份有限公司黑龙江省分公司，哈尔滨 150001）

[关键词]管理；人力资源；生产力

管理作为一个整体，人力资源管理始终是管理学中的重要组成部分，人力资源的整合也是企业不断发展的基础。系统阐述了管理的三大职能。本文就如何有效认识和承担管理者职责，实现企业人力资源力量的有机整合，发挥人力资源最大效能作以简要阐述。

一、人力资源管理是管理的重要组成部分

人的因素是企业的核心因素，“所有的工作必须由员工来完成”。人力资源作为企业创造财富的核心资源，构成了企业生产力的重要组成部分。也是保证企业经营决策有效执行，实现决策效能最终体现的决定性力量。管理的三大职能之一即管理员工和工作。如何对员工进行有效组织，使员工最有效地工作，是实现现代企业管理终极目标的最根本保障。

结合国有保险企业自身改革发展实际和市场竞争格局的变化，当前，主要竞争主体的经营转型工作已基本完成，保险市场竞争已由前期的价格竞争为主向依托服务优势、资源优势的综合性竞争方向发展。改革转型势在必行。旧有传统组织构架、思维模式和经营方式已经打破，如何尽快确立新的经营模式，尽早完成改革转型已成为取得市场竞争主导地位的关键。而所有的改革转型工作必须依托有效的管理和深度挖掘人力资源潜力，提升员工综合素质，激发员工工作热情，使各级员工持续增强对改革转型的接受度、认可度，并转化为自觉的组织和个体行为，使人力资源发挥出其产出大于投入的管理效能。

二、人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的职责，更是各级管理者任务之一

西方管理学大师德鲁克先生的《管理的实践》对于管理者任务之一的描述就是“创造出大于各部分总和的真正整体…而且其产出将大于所有投入资源的总和”。为了实现产出大于投入的管理者任务，作为企业管理者必须充分重视人力资源，深度发掘好人力资源的潜力，进而通过人的力量整合财务等各类其他资源。而人力资源部门则具体负责人力资源的选拔、聘用、业绩考核等人力资源管理手段的实施。因此，单纯地将人力资源管理简单划归为人力资源单一部门的工作往往过于教条，而应该将人力资源管理作为各级管理者的主要职责之一，通过管理者组织各层级制定实施人力资源使用和开发规划，在实践工作中不断发挥人力资源的潜在力量，推动组织目标有效实现。同时，发挥人力资源部门对管理者决策和组织目标执行效果进行监督、考核和激励的职能作用，进而才能有效保障决策执行的效果。

三、实现企业目标与员工目标的相对统一是发挥管理者职责，推动人力资源潜力发掘的关键

管理者的首要职责是追求经济绩效，即取得企业经营利润率的最大化。而企业在实现经济目标的过程中，往往过于强调对各级员工工作贡献度的主张方面，同时赋予了员工主动改变自身，服从企业决策活动的主观诉求。同时，通过支付薪酬、提升待遇等手段予以激励。而对员工而言，薪酬的兑现仅作为员工价值体现的一个层面，而对自身价值的社会承认度往往更为看重。但作为管理学的一个普遍难题，人隶属独立个体，其思维的独立性决定了个人目标与企业目标很大程度上存在偏差，因此，管理者在管理中发挥的重要作用即通过组织行为的实施，增加员工追求绩效的自我内在动机，引导员工将自身目标和企业目标尽量实现有机结合。同时，在引导员工认识到必须改变自身的基础上，帮助员工提升自身改变的能力，适应企业发展需要，实现个人能力的不断提升。

四、增强员工责任感是增加员工追求绩效自我内在动机，实现企业目标与员工目标相对统一的基本途径

现代企业中，员工恐惧感时刻存在，而恐惧感将增加对绩效的破坏性，而增加绩效的根本性方法，即增强员工的责任感：通过鼓励、引导和推动，促使员工主动增强责任感，进而自身增加追求绩效的主动性。

第一，慎重安排员工岗位，增加员工的工作归属感。管理者对于岗位的设置，可重点区分为技术岗位和管理岗位两大序列，并制定不同的考评晋升机制。同时，尽管存在较多的技术考评判断工具，但管理者的主观判断在确定人员合理岗位方面尤为关键，管理者应根据所辖员工的自身情况，合理安排员工的岗位。对于专业技术领域突出而没有体现出管理才能的人员，可通过提供与管理岗位同步晋升的渠道，实现在技术序列渠道的不断晋升，使其在薪酬收入方面得到满足的基础上，增强对自身岗位的认同感，从而激发其主动增加绩效的动机。同时，特别应依照“管理与技术操作分离”的原则，坚持“专业人员做专业事”，由专业技术人员负责技术操作各具体环节。目前，继续深入推行公司已实行的“三师九员”、客户经理制等，不断完善各项专业晋级机制，是增强公司各级技术序列员工岗位归属感的关键性管理升级手段。

第二，设定高绩效标准，增强员工主动创造意识。高绩效标准制定很大程度体现对个体目标的管理行为。以员工个体日常性工作量为基础，结合实现企业目标所需达到的个体工作量标准，合理确定员工能够通过努力而达成的绩效目标，并给予相应的支持和绩效考评，辅助其不断达成新的绩效目标，从而不断增强其“挑战”新目标的信心和主动性。

第三，使员工了解企业信息，增加员工对企业的融入度。管理者使员工了解企业信息的关键是增加其工作绩效与企业目标的关联性信息，使员工认识到自身的绩效对企业目标达成所具有的支持程度，从而在主观上感受到自身价值的被企业的认可程度。

第四，增加员工对企业活动的参与度。现代企业由于分工细化，纵线式管理特征明显。员工往往专注于具体岗位，而无法参与到企业的大环境中。长期性工作模式定位后，甚至可能出现“人属于岗位，而不属于整个企业”的思维意识。因此，管理者应通过增加员工对企业综合性活动的参与度，使员工从个体环境中脱离出来，增强员工对企业的归属感和认同感。

五、有效开展管理者工作，是充分发挥人力资源潜力的保障

有成效的管理者工作主要包括：

第一，有效传导目标，解决“要做什么”的问题。管理者确定决策目标后，同时初步确定达成目标的方法途径。进而通过各种方式将目标和达成目标的途径传导给下级管理者和员工，使其知晓企业目标，并了解达成目标的基本途径，增加员工对于企业行为的感知度和参与度。

第二，有效组织实施，解决“谁来做”的问题。目标确定后，管理者负责对目标进行分类，明确项目完成时限，选择“合适的人”具体负责实施，即确定单位项目负责人。由项目负责人提出具体工作计划和时间进度安排，组织员工具体实施项目。

第三，制定绩效衡量标准，解决“是否做得好”的问题。管理者要将组织目标和具体项目目标有机结合起来，并确定项目完成标准的衡量机制。标准确定后，要保持一定的稳定性和连续性。在执行过程中，对项目进展情况进行跟踪，确保目标在进度安排下可控进行。在项目完成后，对完成效果进行互动式评估，查找缺陷，不断改进。同时，调整完善新的绩效衡量标准，确保标准根据企业目标的提升而不断实现有机调整。

第四，实施有效激励，解决“能否做得更好”的问题。管理者要注重对员工项目实施效果的激励，通过精神鼓励、物质奖励、升职、增加互动交流等方式，增加管理者与员工的双向沟通，激励员工不断增强对自身价值实现的认同感。

第五，加强人才培养，解决“始终有人做”的问题。人才的培养是保持企业持续性竞争能力的关键。管理者的重要职责之一就是不断建立完善人才培养机制，实现“基业常青”。持续性的人才培养包含内部管理、技术、销售等各类人才的培养和外部人才的有效引入，

六、组织专业团队，是发掘横向间人力资源整合综合优势的有效手段

现代企业分工的细化，导致岗位的专业性不断增强。而对于复杂性较高、甚至需要涉及多个部门共同参与、组合完成的综合性项目，就需要建立专业团队，实行人力资源的重新安排组合。

在团队组建过程和项目进展过程中，管理者应重点注意事项有：

第一，必须由管理者统一调配人员组织建立独立性团队。专业团队人员要相对独立于原隶属部门，而服从团队目标和项目进度的整体需要。以避免由于原隶属关系的原因受到原部门指派的其他工作，而影响到团队的运行效率和项目达成效果。

第二，专业团队必须设定高标准的绩效目标。专业团队组建的宗旨就是借助团队组合力量，最大限度发挥个体优势，从而通过人力资源的有效整合，实现整体工作效能大于个体工作简单效能叠加的目标。因此，在专业团队的绩效目标制定上，必须坚持高标准的要求。

第三，专业团队绩效与个人绩效要实现有机结合。在团队整体效能发挥的同时，要注重将个人绩效与整体绩效有机结合起来，将个人效能的发挥通过团队绩效充分体现，使团队成员充分感受到个人效能对团队效能发挥的推动作用，从而不断增强和发挥团队的凝聚力和战斗力。

七、加强基层主管培养，是发挥基层组织人力资源潜力的基础力量

第一，基层主管（基层一线管理者）的主要职能：担负一定的基层组织管理职能，上级决策信息的最终传递者、推动者和生产的组织者，兼负责一定的日常行政性事务。第二，基层主管在企业中发挥的作用：现代企业由于人员多，管理层级跨度大，管理者对于基层的管理效能往往难以有效发挥，管理者的决策精神也由于信息的层层传递递减效应，同样难以有效传导至基层一线。因此，作为基层单位的主管，其应具备的组织领导能力和所承担的责任往往尤为关键。