试析国有煤炭企业实施资本运营的基本路径

摘 要 资本运营是国有煤炭企业做强做大的必然选择。国有煤炭企业要结合资源性企业的特点，坚持走有行业特色的资本运营之路。资本运营要与企业的战略目标、结构调整、文化对接和制度创

新相结合。

关键词 国有煤炭企业；资本运营；基本路径

在国内外资本市场日益活跃、行业格局变革加快，产业结构调整提速的大背景下，如何扩大资源储量、提升投资运营素质，成为国有煤炭企业能否实现可持续发展的关键。平煤集团近年来的生动实践证明，国有煤炭企业必须提高对资本运营的认识，走有行业特色的资本运营之路，坚持“资本运作”与“实业经营”双轮驱动，才能实现企业又好又快发展。

一、国有煤炭企业要提高对资本运营的认识

1．资本运营是煤炭企业做强做大的必然选择

进入21世纪特别是近年来，国内外煤炭行业竞争日趋激烈，专家把这次竞争形容为煤炭企业的“新一轮洗牌”。神华集团、兖矿集团等国内大型煤炭企业发展速度不断加快，陕煤集团、龙煤集团等新的大型煤炭企业集团相继成立。今年8月，人民网载文报道指出，国家拟进一步推进煤炭行业重组，将新组建1～2个以优势煤矿企业为主体的跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤炭企业集团；到2010年底，全国年产量1亿吨以上、5000万吨以上的特大型煤炭企业集团分别达到6～8个、8～10个，年产量5000万吨以上的大型煤炭企业集团产量占全国总产量的50%以上，等等。面对如此机遇和形势，任何一家国有煤炭企业若不加快发展，势必在新一轮洗牌中被边缘化和淘汰出局。

煤炭企业加快发展，就必须做强做大主业，加大资源储备，加快新井建设，发展相关产业，调整产业结构，这些都需要大量的资金投入。作为竞争性领域的煤炭企业，煤矿建设依靠国家投资已不可能；煤炭企业依靠自身积累来扩大规模，其效果极其有限，甚至会错失当前煤炭行业大发展的良好机遇；全部依靠贷款，企业的生产经营成本又太高。资本运营给企业充分利用社会资本，在较短时间内聚集大量资金，实现规模迅速扩张提供了可能。煤炭企业集团要保证充足的资金来源，就必须走资本运营之路，这也是目前情况下国有煤炭企业集团加快发展做强做大的客观要求和必然选择。

2．资本运营是煤炭企业深化改革的客观要求

上世纪90年代以来，煤炭企业先后进行了公司化改造，由原来的矿务局改组为公司，之后根据国家政策要求，大多实施了银行债权转股权，纷纷组建煤炭企业集团，实现了股权多元化，煤炭工业改革发展取得了显著成效。同时，我们也应清醒地看到，煤炭企业的改革与大多数国有企业改革一样，还存在很多问题，突出表现为多数国有煤炭企业改制之前与改制之后，企业体制、经营机制和管理流程等的转变还未真正到位。

经济学家认为，体制内的改革往往难以获得实质性的进展。国有企业改革在体制内做文章，受固有态势影响的阻力很大，往往难以取得理想的效果。国有煤炭企业的改革要想获得成功，就必须跳出现有体制的框架，构建起新的体制平台。通过资本运营实现投资主体多元化，构建现代产权制度，是建立新的体制平台的有效途径。国有煤炭企业应以资本运营为手段，构建起适应市场经济发展要求的股权结构和管理模式，在这个新的体制平台上，健全现代企业制度，并形成更加有利于企业发展的运行机制和企业文化。同时，对治理结构、运行机制和企业文化进行创新，以体制外改革带动体制内改革，推动煤炭企业集团持续健康发展。

二、国有煤炭企业实施资本运营的基本路径

从经济学原理上看，资产重组、债务重组、股权转让、收购兼并、债转股、改制上市、关闭破产、发行企业债券等都是资本运营的手段。国有煤炭企业应结合企业实际，实施有行业特色的资本运营，推进企业不断做强做大。这里试结合平煤集团的实践，来分析国有煤炭企业实施资本运营的基本路径。

1．坚持以煤为本，推进购并重组

主业规模是衡量企业核心竞争力和可持续发展能力的重要标志。煤炭企业作为资源型企业，必须坚持以煤为本，尽可能掌控更多的资源，并以此不断扩大企业的主业规模。在市场经济下，具有稀缺性的煤炭资源必须也只能通过市场运作来获取。煤炭企业实施资本运营，推进购并重组，能够在较短时间内迅速扩大生产规模，实现资源扩张，增强竞争优势。

近年来，平煤集团从周边区域入手，先后兼并收购了平顶山矿区的香山矿，禹州矿区的新峰矿务局、白庙矿业集团，汝州矿区的朝川矿、梨园矿和梁洼矿等国有地方煤矿，同时加快区域资源开发。据此，平煤集团构建了以平顶山煤田为本部，禹州煤田、汝州煤田为两翼的煤炭工业“一本两翼”发展格局，生产和规划煤田面积3000平方公里，三大矿区规划资源量150亿吨，保有储量31亿吨，可采储量17亿吨，煤种齐全，煤质优良，为国内品种最全的炼焦煤和电煤生产基地。在周边区域资源整合的基础上，平煤集团通过竞拍，整合了陕西彬长矿区近10亿吨的煤炭资源。近期，平煤集团与内蒙古鄂尔多斯市达成了合作开发煤炭资源的共识，准备整合一块150亿吨资源储量的整装煤田，进一步提升资源保障能力。同时，平煤集团积极实施走出去战略，参与国际能源产业开发。平煤集团联手中国航空工业技术总公司，与津巴布韦国家电力公司签署了合资协议，拟在津巴布韦合作开发建设煤炭及炼焦及电力等相关产业。

2．依靠营销带动，实施资本合作

在现代市场竞争中，谁拥有可靠的终端客户，谁就会在市场中赢得主动。依靠营销带动，煤炭企业与下游企业建立更高层次的战略合作关系、资本合作关系，实现产业合作的优化升级，不仅有利于稳定市场，而且对双方企业的长远发展都具有促进作用。据此，煤炭企业应积极推进煤电一体化、煤钢一体化。

近年来，平煤集团积极采取有力措施，加强纵向联盟，构建产业一体化运营。在合作对象的选择上，主要瞄准电力、钢铁等行业的龙头企业，一方面这些企业在资本上有实力，更重要的它们有着先进的管理理念和超前的战略意识。为此，平煤集团将资本运营与锁定客户结合起来，抓住市场转暖的有利时机，走以资源引资金，以存量带增量的新路，引进关联企业的战略投资，巩固战略合作关系。目前，平煤集团已先后和宝钢、安钢、武钢、华能、中电投等多家龙头企业进行了资本合作。在集团层面上，平煤集团引进武钢、华能、安钢等战略投资10亿元；在子公司层面上，平煤集团引进宝钢、华菱湘钢等入股平煤天安，与宝钢合资开发首山一矿，与中电投等合作开发建设禹州煤矿，与华菱涟源钢铁公司、国电长源荆门发电公司等七家企业合作重组蓝天能源公司，建设大型配煤中心，提高煤炭供应能力。今年，平煤集团还与国电集团合资成立长安能源开发公司，合作开发彬长矿区煤炭资源。通过这些，平煤集团不仅引进了战略投资，同时与下游企业建立了资本纽带的新型战略合作关系。目前，平煤90％的焦煤和50％以上的电煤用户成为集团或子公司的股东，企业抗风险能力明显增强。

3．延伸产业链条，购并相关企业

煤炭企业完全依靠煤炭主业经营，不仅发展受制于人，而且市场抵御风险能力低。国有煤炭企业适度延伸煤炭下游产业，增强煤炭就地转化能力，不仅可以有效的提高产品附加值，提升企业经济效益，还可以降低企业运营成本，缓解铁路运输压力，促进综合开发利用，提高资源利用效率。国有煤炭企业借助资本运作，购并相关企业，可以有效的解决行业门槛、技术壁垒、建设周期等问题，实现短期内迅速达到产业结构调整的目标。

平煤集团围绕完善产业链目标，坚持“相关多元”和“并购企业服务于产业链的延伸和完善”的原则，把重点放在煤炭和煤电、煤焦、煤化工等领域，促使企业在确保做大煤炭产业的同时，延伸和拓展了煤基产业链，调整和优化了产业结构。近年来，平煤集团先后收购了平顶山市的天宏焦化、飞行化工和开封市的东大化工、精细化工，以及许昌市的首山焦化等，使煤化工产业成为平煤集团第二大支柱产业。2007年，平煤集团又重组了位于驻马店市的蓝天化工公司，将固定资产近25亿元的大型化工企业收归麾下，成为现有能力全国最大的甲醇生产企业。今年6月，平煤集团又重组了武汉联合焦化公司，进一步增强了焦炭生产能力。在电力产业方面，平煤集团先后重组了许昌能信热电公司、平东热电公司等，使平煤集团的电力装机容量超过100万千瓦。平煤集团还通过重组武汉平鄂煤炭港埠公司、重组地方铁路等积极推进矿路港航一体化，解决煤炭运输“瓶颈”问题。目前，平煤集团已经初步形成了以煤炭及相关产业为主体的资源梯次开发、综合利用的循环经济发展模式。

4．涉足资本市场，夯实发展基础

资本市场为企业提供了良好的机会和平台，通过资本市场筹集发展资金，为企业发展注入了新的活力，同时也搭建了企业加快并购重组的舞台，为调整产业结构提供了新渠道。另外，资本市场要求上市企业规范化运作，煤炭企业虽然通过改制成为有限责任公司，但在实质运作中，还存在诸多不规范问题。通过上市等渠道，可实现企业与市场的充分接轨，提高企业经营运作水平。

2004年，平煤集团重新启动了平煤天安上市工作，通过资产置换、优化结构、转让股权等措施，对股份公司的资产、股权及范围等作了大幅度调整，为顺利上市奠定了基础。2006年11月，平煤天安正式在上海证交所上市交易，上市募集资金30多亿元，为进一步加快企业发展提供了充足的资金保障。当前，平煤集团拟继续推进所属蓝天化工等公司的首发上市和天安公司的再融资工作。此外，平煤集团还抓住国家发改委发行公司债券的机遇，2005年发行了10个亿的10年期公司债券，2008年6月，又发行了10亿元的短期债券，进一步提高了企业的投资发展能力。

三、国有煤炭企业实施资本运营的主要思考

众所周知，资本运营是一把“双刃剑”，“水能载舟，亦能覆舟”。笔者认为，作为资源型企业，国有煤炭企业实施有行业特色的资本运营，应做好四个方面的工作：①要坚持资本运营要与资源整合相结合。煤炭企业在开展资本运营时，应围绕企业发展战略目标，通过并购重组不断扩大企业资源储备，提高资源保障能力。②要坚持资本运营与结构调整相结合。煤炭企业应结合实际，走相关多元化的道路，在做大煤炭产业的同时，延伸煤电、煤焦、煤化等煤基产业链，调整和优化产业结构。③要坚持企业购并与文化对接相结合。煤炭企业在实施企业并购后，不仅要在硬件上支持购并企业的发展，更要注重软件的升级，加强企业间的文化融合，导入母体企业的管理体制，实现“无缝对接”，方能促进其稳定健康发展。④要坚持资本运营与制度创新相结合。通过资本运营，企业往往形成新的产权主体，要推进体制机制创新，建立健全现代企业制度，完善法人治理结构，实现企业规范运作，推进企业可持续发展。