胜任力模型在企业员工招聘中的应用

【摘要】胜任力模型的应用是企业解决人才招聘问题最有效的措施之一。本文通过对企业人才招聘中存在的问题进行分析，以胜任力模型的构建为基点来说明胜任力模型在企业员工招聘中的具体应用。

【关键词】胜任力模型；员工招聘；素质模型

一、企业人才招聘存在的问题

（1）缺乏规范的招聘管理。企业招聘活动应是一个规范化的管理系统，这个系统包括确定职位空缺、制定招聘计划、选择招聘来源、招聘广告、人员选拔与录用、招聘评估等一系列过程。不少企业，特别是中小企业在招聘中却缺乏规范的招聘管理。在人员选拔过程中，招聘者多靠以往的工作惯性和经验来进行，不能把握测试目的、测试内容、测试方法之间的内在逻辑性。（2）在测评过程中重外显素质轻内隐素质。企业在人才选拔过程中一般会经过三个阶段的筛选。一是简历筛选，二是笔试和面试选拔，三是试用期检验。其中笔试和面试选拔是测定企业真正所需人才的关键步骤。笔试、面试的内容和方式一定要基于岗位胜任特征确定，否则就无法实现人岗匹配。人岗匹配不仅仅体现在知识、能力等外显素质的匹配上，还要求企业必须重视责任心、敬业意识、价值观、人际沟通等内隐素质。兼顾内隐和外显素质才是正确的选人之道。有些企业为了节约时间和招聘成本，刻意简化招聘流程，在招聘过程中只重技能测试而忽视了整体素质考核，特别是没有将工作动机、人格特征等不易用传统模式测试出来的素质指标构建到胜任能力指标体系中来，导致了重外显轻内隐的招聘误区。（3）在招聘中依赖惯性和经验，缺乏科学的标准。因缺乏科学的测评工具，有些招聘主管和部门负责人多凭借个人直觉和以往的招聘惯性，运用与应聘者简单交流的方式做出是否录用的决策，导致招聘者无法对应聘者进行全面的素质考察，且容易出现传统招聘工作中较为常见的错误，如轻易随意做出判断、过度强调负面信息、面试考官对岗位要求不熟悉等等。同时，因为缺乏科学的录用标准，面试考官容易发生首因效应、晕轮效应、对比效应、趋中倾向等人为招聘误差，或经常迫于录用压力快速做出用人决策。而最终的结果就是：企业招到的人并非企业真正需要的人，而仅仅是在面试中表现良好的人。

二、胜任力与胜任力模型的构建

（1）胜任力与胜任力模型。1970年，美国哈佛大学著名心理学家McClelland设计了一项行为事件访谈技术对优秀情报官和普通情报官进行访谈，发现跨文化敏感性、政治判断力和对他人的积极期待等潜在素质影响了情报官的业绩。1973年McClelland在《美国心理学家》杂志上发表了《测量胜任力而非智力》（“Testing　for　Competency　Rather　Than　Intelligence”）一文。他认为，从第一手资料直接获得，真正能区分拟研究的生活成就和工作绩效方面优劣的个人条件和行为特征就是胜任力（Competency）。我国学者时勘等人（2002）认为胜任力是能够把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意识的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。简单来说，胜任力是可以通过行为方式表现出来的，并能够区分业绩优秀者和业绩普通者的个人特征总和。胜任力模型（Competency　model）则是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所需要的一系列不同胜任素质的组合。它主要用于解决两个问题：一是特定岗位需要具备什么样的胜任素质，或者说具备什么样素质的人符合岗位要求，并能很好地完成岗位职责；二是通过赋予每项胜任素质一定的权重来表明它们对于完成工作业绩的重要程度。胜任力模型的应用帮助企业建立了一套完善的标杆参照体系，明确了岗位胜任特征，有利于企业更好地选拔、培养和激励员工，在构建企业核心竞争力和塑造高效的企业文化方面起到了非常重要的作用。（2）用于招聘的胜任力模型构建。一是招聘岗位的岗位分析。招聘岗位的岗位分析是构建胜任力模型的第一步。首先是要明确该岗位在企业整体战略中的地位，其次是要明确该岗位的工作描述和岗位规范。在招聘开始前，企业必须要知道拟招聘的人来企业做什么，企业拟招聘什么样的人。该过程可结合高层访谈进行，以明确企业关键业务领域，锁定招聘岗位的胜任力要求。二是确定绩效标准。构建胜任力素质模型就是要确定一个标准体系，依据该标准体系可帮助企业找到适合岗位要求的员工，并能据此标准预测员工未来的绩效。所以，用什么样的标准来衡量或预测一个人表现优秀还是一般是构建胜任力模型的关键。在确定绩效标准时，最好选用客观、可量化的标准。如销售人员的销售业绩，客户投诉率等。三是确定效标样本。将上一步确定的绩效标准与招聘岗位现有员工的实际业绩进行比较，对招聘岗位上的现有员工进行评价与判断，分别甄选明显超过绩效标准的（表现优秀者）、达到但是没有明显超过绩效标准的（表现一般者）两组人员（一般各10人，也可根据企业实际情况确定样本人数）作为胜任力模型研究样本。四是获取样本数据并进行数据分析。样本数据的获取可通过行为事件访谈、专家小组评议、问卷调查等方式进行，但一般采用行为事件访谈。依据绩效标准设计访谈提纲，对选定的样本组成员进行访谈，并对获取的数据资料进行汇总分析，找出导致两组人员绩效差异的关键行为特征，以确认、区分特定岗位的胜任力特征。五是构建初步的胜任力模型。首先要对两个样本组在每一项胜任素质中出现的频率和等级的差别进行分析和检验，找出共性和差异性特征，确定胜任素质项目；其次要根据频次集中度确定各项胜任要素的权重或等级；最后描述胜任等级并用文字或图表的方式将胜任素质模型进行呈现。六是胜任力模型的验证与应用。完成胜任力模型初步构建之后，要选取现有岗位上表现优秀与表现一般的有关标准和数据对模型进行检验和修正，并将其用于人力资源招聘过程中。

三、胜任力模型在企业员工招聘中的应用

（1）胜任力模型应用于招聘信息的。传统的招聘信息主要包括学历、专业以及工作经历等。这种招聘信息的表述无法体现企业对应聘者综合素质的要求。在企业招聘信息时，要充分考虑到应聘岗位的核心胜任力，使职位申请者清晰招聘岗位对知识、技能以及动机、个性特征等素质的要求。这样，应聘者能找到合适的岗位，企业也可找到合适的员工。（2）胜任力模型应用于求职申请表的设计。求职申请表是企业招聘初选的重要依据，将胜任力模型应用于求职申请表的设计中，可大大提高招聘效率。在实施过程中要注意两点：一是要根据招聘岗位的任职资格来设计招聘申请表；二是在申请表内容设计中要注重添加价值观、个性特征等内隐素质的行为描述性问题。外显和内隐素质在招聘申请表中的综合体现有利于企业全面把握应聘者的情况，取得更好的招聘简历筛选效果。（3）基于胜任力模型的面试过程设计。胜任力模型理论要求采取结构化面试过程。所谓结构化面试又称为标准化面试，是根据特定职位的胜任素质要求，遵循固定的程序，采用事先设计好的试题、评分标准及方法，通过考官与应聘者面对面交流来确定应聘者胜任特征的人才测评过程和方法。这种面试方式标准化程度较高，可控性较强，面试过程客观公正，面试结果还可以对不同应聘者进行比较。（4）基于胜任力评估的人才选拔方法。胜任力测评是以心理学、管理学为基础的一种综合测评方法。在人员选拔过程中，根据企业战略和岗位要求，通过简历筛选、答卷考试、心理测验、情景模拟、评价中心技术、360度评价等科学方法对应聘者的胜任力信息进行收集，对应聘者的专业知识、能力、个性特征、职业倾向等进行综合评价。此种基于胜任力评估的人才测评能发掘应聘者心理状况、发展潜力等其它评价方法难以获得的信息，从而为企业招聘、选拔人才提供有价值的决策参考。

胜任力理论研究与实践在我国企业人力资源管理与开发中发展较快，如今，很多企业成为了胜任力的实践者和受益者，并有很多咨询公司开始致力于胜任力模型业务的咨询与服务。经国内外学者的研究论证，企业人力资源管理的科学、有效、系统实施离不开胜任力理论的参与，胜任力理论也确实可为企业的人力资源管理提供颇具成效的思路启发和方法借鉴。

参 考 文 献

[1]Divd　C.McClelland．“Testing　for　Competency　Rather　Than　Intelli

-gence，”American　Psychologist．1973（28）：1～14

[2]刘军，张成露．管理者能力评价与发展[M]．北京：中国人民大学出版社，2005