美的新梦 第17期

创始人终于决定让改变发生：将未来押宝于外部力量。希望这不是一场空欢喜。

再见，何享健。美的集团正在对其拥有44年历史的家电企业进行彻底的改头换面，并给它织了一面新帅旗。结果令人眼前一亮。

8月25日，美的集团正式宣布，其创始人何享健不再担任集团董事长，只担任美的控股公司董事长，经理人方洪波接替何享健担任集团董事长，并担任上市公司美的电器董事长和总裁。何享健45岁的独子何剑锋也首次进入美的集团董事会。

随后，美的电器公告显示因筹划重大事项股票于8月27日起停牌，并定于9月10日召开股东大会。小插曲是，因提前走漏了消息，何享健原计划在他70岁生日那天宣布退休的愿望并没有实现。

创建于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。2010年，美的集团的营业收入首次突破1000亿元，成为国内继海尔之后第二家过千亿的家电巨头。

但此后美的集团的发展颇为不顺。从去年下半年开始，因利润下降而开始的裁员风波一直延续到今年上半年。现在，何享健不将权杖交给自己的儿子，反而传位于一个职业经理人，难道他真要改变美的集团基因？

整体上市或许是近期目标。中国家电营销委员会副理事长洪仕斌表示，在家电行业整体不景气的背景下，强化“整体”概念，有利于美的集团提升自己的竞争力。可以佐证的是，美的集团高级副总裁黄晓明在接受媒体采访时说：“此次停牌的确因重大重组事项，美的集团将撤销现有二级产业集团，实现扁平化管理。”

更深层的话题是，美的集团未来的发展方向问题。家电行业专家刘步尘告诉《中国经济和信息化》：“在家电行业，美的集团是第一家彻底解决了交接班问题的企业集团，意味着未来10年甚至更长时间可以在全新的团队下搏杀。而海尔、格力等竞争对手可能还会经历人员和架构调整带来的阵痛。”

何享健的隐退，与联想神话级人物柳传志有异曲同工之处。他们无不在集团淡化自己而退居控股股东层面，高空指挥，引进多元化投资者，加速集团整体上市融资。

事实上，何享健为此已盘算许久。十年前，他“杯酒释兵权”让原美的电器总裁张河川卸甲归田，放弃无意接班的“太子”，就为由职业经理人接班埋下了伏笔。过去几年，让方洪波出任美的电器董事长兼总裁，就是为了帮助方洪波树立在美的集团职业经理人团队中唯一接班人的地位。

方洪波现在拿到了一副还算不错的牌。自去年开始的裁员、反腐败、减少广告投入、砍掉亏损的培育产品等全方面整顿之后，美的电器2012年上半年总营收同比虽然下滑，但其净利润为20.89亿元，同比增长了5.73%。也就是说，美的赚钱的本事还在。

接下来涉及到改造美的集团“基因”部分，才是真正难点所在。盈利是最好的疗伤药，也是方证明自己唯一的王牌。就看方洪波怎么做了。

用人之道

“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。”何享健曾这样对媒体说。换句话说，职业经理人给美的集团带来的绝不仅仅是数据那么简单。

1992年，何享健对企业进行股份制改造，并于1993年促成美的电器在深交所上市。1997年，何享健是美的家用电器公司总经理。当时所有部门都向何享健一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。

更严重的是，美的集团当时过于集权的运作方式让其陷入管理落后、销售业绩迟迟无法提升的窘境。此前一年，美的空调已经从行业前三跌落至第七名，市场上甚至有了科龙收购美的的传闻。这让何享健下定决心在公司实施激励机制改革，开始大量培养职业经理人团队。

此后，何享健提出“拆散火车头，打造联合舰队”，相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目。他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。

“美的集团的经理人在行业里是最威风的。它们二级集团的总裁身价至少在千万元量级以上，事业部层面的则不低于百万元级别。他们活得更像老板，而不是在给别人打工。”一位熟悉美的的人士告诉《中国经济和信息化》记者。

这一年，何享健在整个美的集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“休戚与共”的团队，大大增强了“美的人”的战斗力。2001年，美的完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善了现代企业制度。

但何享健也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致了部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。他决定进一步打造美的的“金手铐”。

2006年，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%，而且加权平均净资产收益率不小于12%，则授权日第二年，即2008年初行权20%，授权日第三年行权40%，第四年行权40%。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。

这被认为A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。

家电产业资深人士梁振鹏向本刊记者表示，对于那时的美的来说，这种分权制管理是非常符合行业与市场环境的。彼时的中国家电市场呈现高速增长态势，市场供不应求。以家用空调为例，甚至呈现爆发式增长。在这种情况下，让事业部具有更大的权利，其能够更积极主动地去研发、生产、营销和推广，对企业的发展非常有好处。

中国家电营销委员会副理事长洪仕斌对《中国经济和信息化》说：“企业只有给事业部更大的自由度，才能让他们发挥更大的主观能动性去做事。”他表示，美的集团的用人理念是“赛马不相马”，有宽松的环境和更大的权利才能更好的赛马。用人策略和经营战略是匹配的。

何享健的用人之道体现得淋漓尽致。2007年，美的集团开始探索由经销商模式改为直营分公司的营销模式。之后两年，美的集团进行了历史上最大的一次营销整合：空调、冰箱、洗衣机等各产品事业部的营销部门都被划入中国营销总部，而各个事业部原有的研发、采购、生产、计划、物流等诸多职能依然保留。