想成为世界名牌必须有消费者认可的文化

1949年1月出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学MBA学位。1984年，张瑞敏由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂(海尔集团前身)厂长，现任海尔集团董事局主席兼CEO。

“砸仓库”是媒体对海尔取消仓库的一个形象说法。他们说：“海尔20年前砸冰箱，20年后砸仓库。”“砸仓库”，是指海尔取消库存，实行零库存下的即需即供。

“砸冰箱”是因为中国产品出口到海外，质量是最基本的。当时中国产品的质量跟国外的相比差距非常大，但更大的差距不在产品本身，而在人的观念上――员工长期以来没有质量观念，觉得产品差不多就行了，再加上中国当时是短缺经济，产品不愁卖不出去。而且，很多工人觉得，怎么可能把产品质量做得一丝不苟呢?质量怎么能无懈可击呢?那时候产品还分一等品、二等品、三等品。

“不合格的产品就是废品”，为了树立这种观念，起到一种震撼作用，我们决定把当时仓库里76台不合格产品找出来，谁做的就由谁来砸，目的就是告诉大家：只能做合格的产品，只能生产符合标准的产品。也不是说，通过“砸冰箱”就没有问题了，而是通过这一行动树立一种质量观念，以后企业再推行质量管理，大家很容易接受高质量标准和要求。

很多工人觉得冰箱这么贵，不吃不喝几年的工资才能买一台，有人说能不能便宜处理给员工?我说不可以。因为，今天处理76台，明天就可能处理760台，它不是数量问题，而是本质问题。

刚开始海尔出口产品，外国人根本不认。我们采取了一个战略，叫“先难后易”，先到质量控制非常严的发达国家去，再到质量控制不太严的发展中国家去。我们从西德引进了设备，先出口到标准定得非常严格的西德，接受市场检验，看看他们到底是什么态度。

我们第一批冰箱出口到西德，4台样机他们根本不认，“亚洲的冰箱进到德国，不要说中国，就是日本的冰箱都不可能进采。”我们并未灰心，让他们先检验，因为，在这之前，我们大概花了一年多的时间通过了德国标准，心里比较有底。

然而，他们还是觉得不行，最后我们把4台冰箱的商标去掉，和西德的冰箱放在一起，由他们采挑，看在没有商标的前提下，选择谁的。如果我们的产品不好，说明还有差距，可以再改进。结果，根本分不出来，他们就认可了我们的产品。当时，我们出口冰箱根本不是经济问题，而是树立信心，使员工觉得产品通过了要求最严格的德国标准，并被他们接受，以鼓舞员工的士气。质量是创品牌的基础和前提条件，如果没有质量，肯定不可能创品牌，当然如果只有质量，也不能保证企业绝对有实力。

我们一开始就确定要创品牌。如果一个企业没有品牌，只能给别人打工，只能屈居价值链的底端。虽然企业也可以生存，但不可能有真正的发展。

我们在创品牌过程中，一开始就抓质量，我们的产品质量高、价格低，而且性能很好，有这三条的话，肯定是一个好品牌、世界名牌。但做下来之后就感到，这些只能保证你是一个好产品，并不能保证是一个好品牌。产品和品牌之间是有联系的，却不是必然关系。

变成一个好品牌有很长的路要走，第一就是搞好与消费者的关系，这层关系必须做到零距离比如我到德国去，一个经销商请吃饭，他带着太太去。我说：“你有没有看到海尔冰箱?”她说：“看到了。”我问她：“怎么样?”她说：“不错。”我说：“你会买吗?”她说她不会买。我说：“为什么呢?”她说：“因为我只买米勒冰箱。米勒在德国是非常好的品牌。”我说：“为什么?我们的冰箱并不比米勒的差。”她说：“米勒是艺术品，”

这是一个非常大的差异，我们的产品和米勒没有任何差别，但她却不认同，为什么?因为这个产品长期以来已经和消费者建立了零距离的关系。比如现在世界名牌一个流行元素，全世界都会照着做，你不是这个品牌，以后别人不会照着做，不会成为一个流行的东西。消费者要什么，今天要什么，明天要什么，这不是你能预测的，必须长期和消费者融合在一起，才能有所体会。在国内一些地区，我们有些产品慢慢地在向这方面发展，但在国际上还有很长的路要走，

如果想成为一个世界名牌，必须要有消费者认可的文化。中国的产品总体传递的是什么呢?是低价价廉物美本是好事，但仅这样还远远不够、我们希望向世界消费者传达海尔的文化是创新，可以给消费者提供差异化的产品和服务，满足其他厂商不能提供的需求。我们在这方面已经取得了一些成就，希望用这个来塑造海尔文化。