NetApp的上升通道

NetApp这个存储产业中的小角色，以它的“统一存储”和“软件战略”步入了快速的上升通道。

28岁的朝鲜族青年崔成国对自己的新工作非常满意。这是一间依山傍海的办公室，崔成国的工作是通过电子邮件和电话同远在韩国的客户进行沟通，解决他们在使用网络存储设备中遇到的问题。3个月前，精通韩语的崔成国被猎头公司相中，经过而试，他顺利成为了NetAppp(Network App1iance)公司大连技术支持中心的一名员工。

崔成国可以说是一个幸运儿。他进入的这家公司虽然存中国名气还不是很大，但是在美国《财富》杂志的眼中，这家善待员工的企业称得上是最适宜工作的场所之一，因此连续5年都将其列入“全美100家最佳雇上”。“这是一份很有趣的工作。我以前就听说过这家公司，知道它是一家网络存储界的新星，管理很人性化。”崔成国说。和崔成国一同进入公司的还有25名同事，分别属于韩语组、中文组和日语组。

这些新鲜力量的加盟，源于NetADD的一项新战略。为了加强亚洲地区的客户服务水平，2007年9月初，公司在大连兴建了第三家全球技术支持中心。这座占地达10万平方米的技术支持中心目前还显得有些空旷，但按照NetADD创始人之一、现任公司首席战略官的刘冠新的说法，这里很快就会热闹起来，公司还将继续招聘服务人员，以支持不断扩大的亚太业务，“公司在亚太地区业务增长迅猛，提升本地化服务水平已经成为当务之急。”

刘冠新的中国面孔让所有的本地员工都感到亲切，毕竟在跨国公司的高层管理团队中，华人的身影并不多见。但同刘冠新进行简单交流便可以发现，从基本语言到思维方法，他都是个地地道道的美国硅谷人士。

异军突起

刘冠新出生于中国香港，父母原籍广州，从1972年起他便移居美国，多年的旅居生涯，已经使得刘冠新深受美国文化的熏陶，包括创业精神。1992年，刘冠新和Dave Hitz在美国创立了NetApp公司。当时的想法是，随着计算机和网络的兴起，作为基础设施的存储设备也会有相应的市场需求。

就连刘冠新本人也没有想到，NetApp公司的成长会如此迅速。从一家默默无闻的硅谷小公司到年收入超过20亿美元的大型企业，并跻身全球存储行业前五名，NetApp用了短短15年的时间(其间公司还经历了网络泡沫破裂的考验)。有一组数据可以表明公司的成长速度：如果1995年的一位投资者按照IPO价格买入1350美元的NetApp股票，那么到了今天，这笔财产已经变成了50000美元，增长约36倍。

这也正是EMC、IBH和惠普这些存储业元老对NetApp深怀戒心的原因。根据Gartner公布的数据，2006年在存储行业，EMC、IBH、惠普、日立和戴尔分列前四位，NetApp紧随其后，位居全球第六。

但NetApp的冲劲令所有对手都不敢小觑。从成立至今，NetApp几乎每年的增长率都在30％以上，在刚刚过去的2007财年，NetApp营业总额达到28亿美元，比2006财年的207亿美元增长了36％。“我们比前面任何对手的增长速度都要快。”刘冠新说，“以前，EMC提到我们时总是说，在市场竞争中很少会遇到过这家公司，但如今，EMC内部已经将NetApp定义为最危险的对手。”

NetApp赢得市场的杀手锏源于它的一项理念，“统一存储”。由于不同厂商开发了各自的存储设备，因此不同设备之间的兼容性比较差，这也给客户带来了高昂的管理和升级成本。NetApp决心改变这一局面，它开发出了兼容性强的存储系统，能够在不同的设备上使用、并可以平滑升级，这种“统一存储”的战略受到了市场的青睐，并最终从EMC、惠普等存储巨头的必击中杀出一条血路。

重视软件价值也让NetApp获益匪浅。“硬件越来越趋于标准化，只有软件才能体现技术企业的价值。”刘冠新说，如今在公司内部，90%的研发工程师实际上是从事软件方而工作的。这种努力的回报是：根据IDC的统计数据，截止目前，NetApp在存储软件领域已经连续第7个季度超过整个市场的增长，2007年第一季度，Netapp在存储软件方面的市场份额为l0.0%，比上一季度增长49.4%，而同期整个存储软件市场的增长仅为11.4%。

不过，公司过快的奔跑速度也带来了一些副作用。由于公司在亚太市场的客户数量激增，这地区的客户服务水平成为了公司的一个软肋，一些客户抱怨说，他们的网络存储设备执行的都是关键性业务，宕机带来的损失将是不可估量的，但NetApp的服务响应速度还不能让他们完全放心。为了弥补这个短板，NetApp决定在当地设立一个新的全球技术支持中心，在对比了新加坡、悉尼等城市之后、他们选定了中国的大连，理由是：这里具有多语言的人才优势，并且政策也比较优惠。

弥补短板的NetApp有了更足的底气来向EMC等对手挑战。不过，将服务作为竞争手段的厂商并非只有NetApp一家，惠普早在两年前就在大连兴建了全球客户服务中心，目前其工程师的人数已经超过700人，其支持能力可见一斑。在NetApp高管团队看来，公司还有一样最大的竞争资本，就是公司特有的文化：敢于冒险和创新。

文化制胜

今年7月的一天，NetApp上海办公室的全体员工都挤在一间并不宽敞的会议室里，听一位头发微白、双目有神的老人用英语讲话，氛围很轻松，会议室不时传出一阵阵爽朗的笑声。这位演讲者是NetApp公司总裁Tom Mendoza，他的任务之一就是旅行――每年不断地旅行，飞到各地的办事处，去给公司的年轻人灌输公司的经营思想，并勉励他们大胆创新。

“我总是告诉他们，不要害怕失败，要敢于尝试和创新。”Tom Mendoza对《互联网周刊》记者说，“在NetApp的价值观里有非常重要的一点就是冒险，我们并不认为冒险是件坏事。如果是带着激情和正确的态度进行冒险却失败了，我们不仅不会惩罚，而是会给予奖励。”

“我们的理念是‘G0 Beyond’，多走一步。”刘冠新说，“如果个人的能力是100分，那么我们就要求他尽量做到101，甚至更多一些，这样才有利于发挥人的潜力。”

NetApp的微软谈判小组就曾面临这样的情况。两年前，为了寻求同软件业领头羊微软的合作，NetApp派出了一个工作小组去进行沟通和谈判，结果这个小组碰了钉子。由于无法确定NetApp是敌是友，微软对于这位陌生访客的到来保持了戒心，并采取游离策略，这让谈判小组的工作陷入僵局。就在所有组员都感到绝望、认定工作失败的时候，公司高层以一种非常宽容的态发鼓励他们继续努力下去。最终，工作小组成功消除了两家公司间的误解，并促使公司成为微软合作伙伴计划的金牌合作伙伴及微软技术中心联盟成员。

这种温情脉脉的文化是NetApp被《财富》杂志选为“最佳雇主”的原因所在，不过，这家公司也有残酷的时候。2001年，受网络泡沫破裂影响，裁员像瘟疫一样传染了整个IT界，NetApp也未能幸免。公司做出了历史上第一次裁员决定，大约有8%的员工在2个小时内被要求办完离职手续。“我们的竞争对手都在陆续采取裁员的动作，我们的做法不同之处在于，我们当时是怀着一种尊重的态度，而且给很多员工都发了感谢信，感谢他们对公司所做的这些，并且做了解释，说明当时的业务状况不足以支持这么大的一个员工团队。我们有时候不能控制外部环境的变化，但是我们可以控制对这种变化的环境的态度和措施。”TOMMendoza说。

独特的文化战略将保障NetApp继续在快车道向前挺进，不过，在竞争如火如荼的存储领域，NetApp能否成功跻身第一集团依然是未知数。行业领头羊EMC公司的表现依旧抢眼，该公司已经连续16个月取得两位数的业绩增长，去年，其综合收益达到了创纪录的111.55亿美元，比2005财年高出15％，NetApp暂时还难以望其项背。

中国市场将成为整个战役的关键战场。各家存储巨头都在此布下重兵，按照EMC公司cE0兼总裁图斯的计划，公司将在未来5年内，向由国追加投资共5亿美元，几乎是EMC目前1.5亿美元投资总额的3倍，其中的80%将会投放在软件方商――这同NetApp依靠软件制胜战略不谋而合。

这意味着NetApp的上升通道不会一路畅通。Tom Mendoza酷爱高尔夫球，他向记者展示保存在手机的一张照片，里面是他和股神巴菲特、高尔夫明星泰格・伍兹的合影。这是一场慈善性质的比赛，不过，透过这场级别相差悬殊的比赛，NetApp应该意识到，想要从一名新星的角色晋升为业内头号选手，绝非一日之功。