思科的制胜战略

执行：连贯性、透明度和信任

近年我们认为的“执行”，就是在一季度或一年内实现财务成功及领导力，而领导力体现在产品和市场两个方面。我们的目标就是从技术角度获得领先地位。我们希望在世界任何地方的“四要素”(数据、声音、视频、移动性)成为市场的领导者，改变你娱乐、工作、交流的方式，改变你在家里、公司甚至是交通互动的方式。

在2006财年，思科取得了非常卓越的财务成绩。我们相信收入的增长是由很多类产品市场份额增加所带来的，也与Scientific Atlanta的加入分不开。在总收入中，239亿美元与产品收入有关，36亿美元与服务相关。

为了加强新市场的增长，我们全年新增大约1.15万名员工，其中包括由于兼并Scientific Atlanta带来的近8000名员工。思科将继续坚持它盈利性增长的传统。虽然增加了人员费用，我们仍将继续在计划范围内增加盈利。2006财年总盈利率为65%，使得思科成为技术网络领域内最盈利的公司之一。公司净收入达到56亿美元，约占总收入的20%。2006年财年每股净收益为0.89美元。思科从企业经营中获得了79亿美元的现金收入，并使用了83亿美元购买4.35亿支股票。

我们十分高兴思科在财务报表和实际运作中保持了良好的连贯性和透明度。作为集团的一员，我们将继续追求成功与信任。思科的产品不仅能够促进商业发展，而且在政府现代化、教育支持以及促进经济发展方面都起到了重要的作用。我们与Lawrence Berkeley国家实验室合作，在产品设计方面不断创新。我们的产品设计和制造部门努力增加产品可回收性。

思科公司同样重视教育事业。公司已经在160多个国家开展了网络学院项目，网络学院大约有1万名专科生和43万名中小学生。技能不仅能改变一个人的工作、生活和娱乐，更重要的是能够推动人类文明的发展。(钱伯斯)

刚刚结束的2006财年，对于思科而言，在许多方面都是创造纪录的一年。我们的成功取决于成熟的策略――我们掌握了通信及IT行业的发展走向。

理念：产品创新

思科的领导力依赖于三个主要因素。首先，对行业发展认识的理念。其次，在此理念基础上，思科获取领导力的战略。第三，我们实施该战略的有效性。我们用产品领导力、市场份额以及在消费细分领域的领导力三方面来衡量。

对思科而言，理念意味着如何广泛地预测通信及IT市场发展的能力，意味着理解网络是如何驱动这种发展趋势的能力。我们看到，正如市场运作的一样，网络会通过为客户提供应用程序和服务，产生更大的生产力、新的商业模式和更广泛形式的娱乐等方式，成为所有生活体验的平台。

网络视频的迅速发展，一定程度上促进了网络流量的持续增长。兼并Scientific Atlanta，为思科提供了帮助完成四要素(数据、声音、视频、移动性)所需的技术、能力和人力资源。我们强调专业性的网络视频日益增长的需求，也强调对网络背后功能需求的独特理解。这些都是我们的竞争对手难以匹敌的。在这一财年，我们强化了作为服务提供商、企业、各类商业组织及消费者的战略合作方的地位。思科拥有为各种网络提供整合商业和技术构建方法的理念及工具。

以转换器为例，消费者安装思科转换器时，他们就会理解思科领导力，所有权成本、灵活度和投资保护等方面的优势。思科转换器是思科公司专门设计的产品，用户可以便捷、低成本地将其声音、数据、安全、无线等各种功能添加在现有的思科网络体系中。该技术的创新是与竞争者抗衡的有力武器。

持续研发是思科不断创新的基础。在财年新技术研发方面，思科投入了40多亿美元。更重要的是，我们3~5年前的投资，为思科今年的业绩增长奠定了坚实的基础。

平衡战略：顾客细分和地理分布

思科的战略是围绕四个原则而建立的。首先，我们有能力识别市场转型，并针对这些转型，在消费者反馈的基础上，进行市场定位。其次，从建构角度讲，有独特的进入市场的方式，绝不从单一产品角度考虑市场。第三，我们平衡的商业和技术实施。第四，缜密的合作及团队合作。这是我们在执行“多维棋类游戏”(包括革新、产品、顾客细分、地理)时所采用的。

在用户细分的四个领域――企业、服务提供商、商务及消费者方面，我们的平衡法则使得思科的核心及先进技术、五个关键的地理区域运行良好。兼并Scientific Atlanta，系统整合能力的获得，使我们能够在全球服务提供商市场上分得一杯羹。而该市场，正是以前我们从未涉足过的。兼并也给我们带来了更广泛的产品。Scientific Atlanta是高端置顶盒的提供商。我们相信，该公司的高端设备将会满足服务提供商方面对宽带的需求，这使得思科在服务提供商及消费者两个细分市场上均获得了成功。

财年中，在商业市场领域，我们的产品也得到消费者的信赖，这使得商业市场成为了思科一个快速增长的细分市场。我们界定的商业公司是指一般只有不到1000名员工的企业。我们兴奋地看到，这个细分市场开始接受网络，释放出网络投资的能量和效率。

思科的业务是由五个地理区域组成的，包括美国、加拿大、欧洲市场、新兴市场及日本。在此财年，我们进一步确认了我们的消费领域，并在已有的消费领域内新增了新兴国家。我们与印度、中国、德国、沙特阿拉伯和俄罗斯等国家的政府领导人会面，对话集中在思科如何帮助这些国家通过互联网在教育、商业机会等方面促进经济发展。当这些国家开始运作互联网解决方案时，他们会将思科作为合作伙伴及重要资源。结果，思科在新兴市场的产品收入比去年增长了38%――这是在所有五个地理区域中增幅最大的。如今，新兴市场的增长，是网络力量最真实的写照。

编者按:互联网的“管道工”

自担任思科CEO起，十余年内，钱伯斯并购了110多家企业。并购已然成为他标志性的撒手锏。

早在去年思科创建“媒体解决方案”事业部起，钱伯斯就在向世界证明，他不甘于让思科只做网络设备供应商，向客户、员工、合作伙伴和供应商开放信息基础设施才是钱伯斯真正的全球化互联网策略。为此，他称思科是互联网的“管道工”。

在寻求最佳合作伙伴的战略投资上，钱伯斯毫不迟疑。不久前，思科以1.5亿美元收购虚拟化软件企业VMware公司的股权，董事会还另外批准增加50亿美元的回购股票。以钱伯斯的原则，规模太相似或完全相异的公司，他绝不选择。

总结钱伯斯的经营策略，我们或许可以这样归纳：为客户提供全套解决方案，为网络设定统一软件标准，为合作避免彼此正面冲突，为竞争选择最佳战略伙伴。

对现在的他而言，需要确立的，是一个挑战性的目标。“我深知业界竞争的残酷。在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。”钱伯斯说，未来思科将涉足消费性电子产品，同时也将进入微软和Google的服务领域。这意味着思科将走下锁定大型企业的金字塔顶，拥抱中小企业与一般消费者，并将产品从硬件扩大至软件。

钱伯斯在不久前的2006年财报(思科公司财年起始月为8月)向股东阐述了思科的发展战略，编者选取了其中对于IT企业有借鉴意义的部分，以飨读者。