破除亏损假象

每年市场上都会涌现出上百本号称揭秘诸如通用电气、丰田、星巴克、Google等顶尖公司的书；或者是给迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇、史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森等商业巨头写的传记；还有些书则教你怎么新招迭出，怎么想个万全之策，怎么建立跨国企业，怎么让竞争变得无关紧要。

事实上，有了这些所谓诀窍秘笈，生意成功的却并不多见。甚至随着全球范围内竞争的日益激烈和越来越快的技术革新，生意上的成功就少之又少。这也许恰好解释了我们一看见秘诀捷径之类字眼就蠢蠢欲动的原因，严峻的形势逼迫我们去寻找所谓的灵丹妙药。

在我看来，我们对商业的许多看法受到了假象的蒙蔽。我的故交迪克·斯达尔（Dick Stull）这样解释“幻象”和“假象”的区别：如果你看见乔丹灌篮时有那么一瞬间停在了半空中，那是幻象，因为你的眼睛捉弄了你；如果你认为穿上耐克鞋、抓起篮球就能像乔丹一样灌篮，那是假象。它不可能发生，你在欺骗自己。现在，是破除假象的时刻了。

乐高的滑铁卢

2004年1月，在一个销售业绩惨不忍睹的新年假期之后，丹麦玩具公司乐高（Lego）解雇了它的首席运营官保尔·普劳曼（Poul Plougmann），没人质疑这一决定。惨淡的圣诞销售业绩只是压死骆驼的最后一根稻草，乐高过去一整年的业绩都不尽如人意，它的收益下降了25%，全年损失史无前例地高达2.3亿美元。

究竟是哪里出了差错？创始人的孙子、CEO克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森（Kjeld Kirk Kristiansen）将乐高的失利简单解释为：乐高“偏离了它的根基，将精力投入到销售哈利·波特公仔之类的文化衍生商品，尽管罗琳的《哈利·波特》系列小说仍然持续热销，但这些衍生商品却不太受欢迎”。怎么解决这个问题？乐高宣布它将“回归根本”，克里斯蒂安森立志“要关注赢利，尤其是我们核心产品的诱人潜力”。

这样的故事本身并没有什么特别之处，每天我们都看到有些公司生意红火，有人步步高升；有些公司则经营惨淡，有人卷铺盖回家。今天是乐高，明天就是别家公司，循环往复，风水轮流转。

我对乐高并不感兴趣。就像《卡萨布兰卡》里雷克说的那样，在这个疯狂的世界，一家丹麦的家族式玩具企业的问题没什么大不了。我感兴趣的是对乐高业绩状况的解释方法，因为我们用同一经典方式解读了其他成百上千家公司的兴衰成败。我们不仅仅想了解乐高业绩严重滑坡的原因，还想看如何解释这种下滑。

作为曾经雄踞全球各地玩具柜台的霸主；作为一代代人童年时代的忠实玩伴，如乐高般不可一世的大企业败走麦城，原因不可能仅仅是运气不好。

商业新媒体怎么解释乐高的呢？有几家报纸将乐高的失利归咎于美元对丹麦克朗的走低，也就是说，占乐高销售份额半数的北美市场，在乐高的账面上价值少了很多。也有些记者留意到乐高强劲的新对头美高公司（Mega Bloks Inc.）蚕食了它的市场份额。但这些都不是主要原因，乐高亏损的主要原因是什么？

偏离核心

乐高偏离了自己的核心，失去了自己的根本，乐高CEO是这么说的，《金融时报》、《华尔街日报》、美联社、彭博资讯、《北欧商业报导》、《丹麦新闻摘要》、《塑料新闻》等多家媒体也是这么写的。

有了这种解释做基础，各篇报道都言之凿凿地表示保尔·普劳曼要被辞退了，下课了，被赶回老家了，让他走人了，或者简单地说，让他离职卸任了。但是除了描述他离职的动词有所不同外，这些文章并没有太多区别。乐高犯的大错就是偏离核心。

让我们一起看看偏离（stray）这个词。《美国传统词典》将偏离定义为“离开既定边界”，“背离公认为正确的道路”，“迷失”。

如果一家公司进行了一项愚蠢的投资，背离了自己的道路，迷失了自己，也可以说它偏离核心了。显然这正是乐高犯的错误，它本该集中精力关注自己的核心产品线，但它倒卖起了文化衍生产品。

贝恩咨询公司（Bain & Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）在他2001年的著作《主营利润》（Profit from the Core）中说，当公司集中为固定的顾客群提供种类相对有限的产品时的业绩最好；当公司涉足完全不相同的产品，试图满足不同顾客群的需求时，结果通常不尽如人意。圈套就在这里，我们究竟应该怎样定义一家公司的核心呢？

按照祖克的看法，一家公司可以在六个方面适度扩张——新地域、新渠道、新顾客群、新价值链、新意和新产品。将它们当中任何一个作为出发点扩展到邻近方面，再从核心辐射开来，都是明智之举，有成功的可能；但它们之中的任何一项也都可能会危机四伏，有可能导致覆灭。那么，我们怎么知道该从哪一方面入手呢？核心范围和偏离核心究竟怎么界定？事后诸葛亮当然好做，可是怎么才能未卜先知呢？

找出核心

在普劳曼离职后数周，英国的《品牌战略》（Brand Strategy）杂志更进一步分析了乐高的问题。和别人一样，它也认为乐高的问题就是“过于关注星球大战、哈利·波特等系列产品，从而削弱了自己的核心产品”。《品牌战略》还进行了更深入的分析，它采访了数位业内专家，问他们乐高应如何对应，因为这些专家应该对玩具业和主要厂商都了如指掌，应该能提供些切中要害的建议，于是《品牌战略》就问了：乐高现在应该怎么办？

大名鼎鼎的哈姆雷（Hamley’s， 英国最大的玩具商店）的一位营销经理是这么看的：乐高不应该忘了自己是靠那些五颜六色的积木打出招牌的，它的市场营销令人印象深刻，但是，它还要保有自己的制胜因素。

一名玩具游戏产业分析师是这么说的，最近几年乐高有点找不到方向，它往不同的方向发展，但是收效甚微。乐高应该注重那些拿手的产品，现在它把重心转回玩具上是正确的。 另一个玩具产业分析师则说，乐高要记住自己的传统；关注顾客的意见；勇于创新；关注能带来长久成功的关键；要慢慢演变，不要突然变革。

这一行里所有人都要乐高同时走两条路：一方面要牢记传统，关注它打出品牌的产品；另一方面要勇于创新，找出制胜法宝。但是，没有一个专家给出一条清晰的建议，让它走一条确定的道路，他们都想让乐高什么好处都占着。多少年来，乐高公司只做一件事：制造和销售塑料插槽积木玩具，这就是乐高的核心。现代注塑模具技术让它能制造出五颜六色、各种尺寸、适合不同年龄段孩子玩的塑料积木。孩子们可以把乐高积木搭成他们想象中的任何样子。

不幸的是，商业世界中没有什么万古不变，消费者喜好千变万化，技术变革日新月异，新的竞争对手层出不穷。随着年龄越来越低的孩子们喜欢电子游戏，传统玩具的市场就停滞不前了。

当初，乐高把保尔·普劳曼从Bang&Olufsen（丹麦高级音响制造商）挖过来的部分原因也是想寻找新的商业机遇。起用保尔被看成一计良策，表明了乐高在1998年第一次亏损后致力于效益增长的决心。

在他的指引下，乐高开始涉足电子玩具和文化衍生商品，最初反响不错，当时并没有人指责乐高偏离核心。但是2003年销售额大幅下跌后，克里斯蒂安森没了耐心，不再支持保尔·普劳曼。“我们采取了关注全新产品以求增长的策略，但结果不尽如人意。”于是，2004年，乐高决定“回归核心”并“关注赢利”。

那么，在所有乐高可能尝试的产品中，尝试什么最合理呢？假如乐高决定进军金融服务业，那就叫“偏离核心”。假如此举落败，没有人会觉得诧异，玩具公司变银行？他们哪知道什么是银行业。相关管理者也会被立即扫地出门。要是乐高建了一条儿童服装生产线呢？这就不太好说了，乐高了解儿童心理，也了解消费品，在销售流通领域影响力也颇大，只是在服装行业还不行，至少目前不行。也许它能成功，也许不能。那么电子玩具又如何呢？同样有待商榷。

或许，乐高可以用自己在玩具界的影响力作为基础，带动游戏机部分的增长。