高调逼到极限

公司疯了

股东们讨论决定：明年销量翻番。

股东会议结束了。

现在，疯的是我。面对股东的决议，我只能完成；完成不了我出局，很简单。可我不能对我的渠道说，不行你们就出局。

经过三天系统思考，我制定了用两个月层层推进、逼迫渠道就范的路径：煽风点火，远景逼迫，敲山震虎，共同投入，共享未来。目标只有一个：逼出整个渠道的极限来，确保增长一倍！

煽风点火

任何超出想象的事情，都必须有坚实的现实基础。否则，只会自取其辱。何况，渠道商只认钱，如果不认可我描绘的“钱途”，只会对我报以冷笑――口头支持，绝不行动。

因此，作为第一步，要为经销商心中树立一个“认知”标杆，先在心理上逼大家，紧张起来。于是，我在各个区域部署极富鼓动性的年终培训会议，宣传如下事实和逻辑：

其一，行业发展要借国家大势，企业发展要借行业大势，个人发展要借企业大势。

我们所在的行业，是机械行业的一个分支，借中国的大势，多年保持30%左右的增幅。我们连续7年增长率在50%以上，借的也是行业大势。同样，很多经销商从一文不名，到今天的身价千万乃至上亿，是因为你跟随了这个企业。作为经销商，你过得比同行滋润，也是因为你与这个企业结合。所以，你的命运被绑定在这个企业身上了……

言下之意，公司怎么干，你就跟着吧。

其二，整个行业竞争异常激烈，大企业活不好，小企业死不了，行业整合势在必行。

不是大吃小，而是快吃慢。不在整合中胜出，就在整合中消亡，我们必然做整合者！――和公司一起去整合吧！

其三，厚积薄发。不论是我们行业，还是其他行业，都有这样的企业：连续若干年保持30%以上的增长，随后的某年会出现超过一倍的增长。举例而言，就连一个做农机的企业2006年后连续几年增速都能达到127%！另一个企业前后4年的增长率分别为41%、32%、34%和110.3%！――我们就不能翻番一次？

其四，经销商之间竞争白热化。很多地区出现了“赢者通吃”的趋势，一般只有两三个大的经销商，其余的基本是配角。如果你不能将对手挤扁，意味着3年后无利可图――别再扮演“懒羊羊”！

其五，经销商的区域性寡头垄断不可避免，这样的事情已经在很多区域发生了。这些寡头后面，往往都站着高速增长的企业，甚至还能超过企业的增速。――大家是否也准备独占一方？

我要每个区域主管与经销商逐个沟通，讨论对这些事实和逻辑的看法。我的目的很简单：让大家认识到大势，找到标杆，给自己更大的希望！只要他们心中开始有了某种犹豫、渴望或期待，就意味着可以走下一步了！

5天后，各地的反馈让我哑然失笑：很多经销商都问同一个问题――“公司能不能教教我怎么把对手挤扁？”他们想当老大！

就是要逼出这句话！看来他们进了我设定的逻辑，游戏进入下一步。

远景逼迫

不是都要“挤扁对手”么？那么就给大家描绘远景吧！如果认可了，可就别怪我按照当老大的要求来要求各位了！

于是，在上一阶段的基础上，我正式起草了文件，征求一圈意见以后要求每个经销商签字，强化认识，这是从思想到行动上的逼迫跳板。

概要如下：

1．行业平均增速30%，公司平均增速50%。这意味着低于50%增速的经销商不优秀，低于30%增速的经销商很危险。

2．公司已经是行业老大，已经持续7年高速增长，已经具备销量翻倍增长的条件。为实现这个目标，需要配备超乎想象的资源，需要经销商有超乎想象的能力来消化这些资源――你是那个人么？

3．有一半的区域在市场上是老大，但这些区域的增速都达不到50%。说明这些朋友3年后可能被别人挤扁。为了不让你被挤扁，你需要二次创业，以超乎想象的能力来完成飞跃――你愿意么？

4．行业第二名的增速是60%，也就是说如果公司低于这个速度就有可能“完败”。一旦完败，意味着大家失去一个“铁饭碗”。按照会议上的共识，3年后大多数市场只能容纳两三个“寡头”经销商吃香的喝辣的――真到了当配角的那一天，还有你玩的份儿吗！

综上所述：想当老大不容易。如果想继续当老大，或者成为老大，所有区域的增速都要超过60%；如果考虑到排名第二的那个死对头也在加速扩张，你的增速要达到100%以上；如果想坐稳老大的位置，则各位需要把你们当地那个第二、第三统统打垮！――其实我知道，第二、第三永远都存在，只是为了增加虚拟目标，制造压力。

真的实现了这个目标，对各位经销商意味着：争夺客户不会像现在这样费力气；你与合作伙伴的谈判更有主动权；可以享受稳定的高额利润，这才是我们要的！――敢想么？敢做么？要做么？！

大家沉默了。

因为，这些事实，你喜欢或者不喜欢，它都在那里，无喜无悲。

因为，那个趋势，不论你意识到或者没有意识到，它都摆在那里，不快不慢。

因为，你的抉择，不论你下决心或者不下决心，它都悬在那里，不早不晚。

敲山震虎

如此逼迫之下，总有人要打破沉默。

我要做的，是悄悄做好应对准备。我先放出一个真实的小道消息：“公司要上市了，欢迎大家成为股东……”能不能成为股东没人知道，但他们在我的紧逼之下产生了更大的期待和狂想！希望，往往是“减压”的最佳方式。

接下来，意料之中的两件事情：总有人要拿他的野心来和公司讨价还价；总有人受不了这个压力想要背叛――尽管在公司这个摇钱树下，甘愿放弃的人是少数。

对于第一种，政策是：不怕你不开口，就怕你没胆识！

你敢出什么价码（投入）来拿老大的位置，决定了公司未来对你的政策！请先用书面形式单独递交给我――这个通过非正式渠道将信息散布出去。

我的意图是：先将他们的底牌逼出来！在不知道公司底牌的前提下，他们所出的价码会非常保守，而他们的底牌，就是我用来逼其他经销商投入的参考标准和“通行规则”！

谢谢了，你们给我当了标杆！

对于第二种，政策是：不用等经销商背叛，先干掉一批。

利用现在公司是市场老大的强势地位，可以在吸引到强势经销商的情况下，将如下类别的现有经销商替换：当地市场份额连续两年在第三名以外的，增长率连续两年达不到30%以上的。

用意有二：其一，想背叛的经销商一定在这两类之中；其二，表明公司的立场是坚定的，如果你落后了，不用市场收拾你，公司先灭掉你――死在自己人枪口下，总比死在敌人枪口下要好。

这一动干戈，12%的经销商要被清理掉――当然，是要逼退他们！

怎么逼呢？

派各区域负责人一对一谈话。这是一个连环的逻辑体系：

其一，你已经连续两年落后行业平均水平了，如果今年不能奋起，你可能被对手挤扁。你还行么？

其二，明年如果不能做到当地老大或者老二，我们认为两年后你生存的概率很小。你认为今年该如何抉择？

其三，参考上述条件，你认为公司会把资源投到你身上么？失去公司的支持，你还能坚持吗？

其四，如果不能参加决战，现在全身而退是个聪明的选择，至少不会在未来的决战中浪费钱！

冒汗吧，谁让你没有种好这颗摇钱树！

在这套逻辑下，除了几个经销商和公司签了“生死状”的，基本都被逼出局。那几个没有出局的，自然又是我的标杆！

这样，一正一反，两头进逼，夹在中间的经销商只有一个选择：既然不能放弃嘴里的肉，也不愿意放弃看到的那块肥肉，那就为这块肥肉拼吧！

携手“上船”

这时所有人都已经快到极限了。于是，年底之前，将大家聚集到山清水秀的地方开会，抛出了系统的解决方案。这个方案核心精神有两点：公司逼自己整合行业，经销商逼自己整合区域；各司其职，相互配合。

为了逼出大家的能量，核心的内容如是设定：

首先表态，公司加大行业重组的力度，将整合若干与公司有互补特征和有特色的同行企业，协助大家消灭竞争对手、巩固地位，这将动摇整个江湖的格局。言下之意，公司疯了，作为经销商不跟着疯就不正常了。

其次，公司把支持政策分为A、B、C三类，支持政策有天壤之别。获得A类政策的经销商可以用“不当老大都难”来形容；获得B类政策的经销商可以用“事业转折点”来形容；C类算是安慰奖。A类覆盖20%经销商，B类覆盖30%经销商。

再次，会前，我已经和那些主动以自己的野心来和公司要价的经销商们谈妥共同投入的条件。在我的威逼利诱之下，与公司签订了包括对他们而言是巨额的投入、不可想象的增长率和低投诉率，我则报之最为全面的“保姆式”A类政策――包含明确的配投比例、投入方式与节点控制、兑现时间、考核指标以及市场帮扶、团队建设等等。因为他们是标杆，他们与公司的合约将成为其他所有经销商的指南针！

这些都准备好了，我请公司的董事长宣布一条更刺激的消息：A类经销商可以优先购买公司的股份，分享公司未来成长的红利！――继续狂想吧！笑对逼迫！

最后，你会获得哪类政策？结果由你自己决定！如何决定呢？请各位参照那些标杆，用笔把你自己明年要投入的金额、承诺销量这两个硬性指标写出来，公司会按照这些数据的高低进行排序。

投入金额最高的20%经销商获得A类政策。如果投入金额相同，则优选承诺销量高的。如此类推。可以预期，在这个游戏规则下，经销商会为了那优厚的支持政策，尽可能突破自己的底线！

有经销商问：是否可以优先考虑以承诺销量来排序？我笑而不答，谁不知道投入才是硬道理？没有投入哪有销量！

总之，想要政策你得出血！这是丛林法则，我也没办法。虽然，大家都知道我在耍花腔，但他们没有退路，何况历年来我的支持是足额兑现的！

结果如何？

自然是逼到我的期望值！

（邵建春：浙江外国语学院）

（鸣谢：本期专题还得到段文智、张善果、刘建恒、李万利等营销人的智力支持。）