任正非的大是非

华为正当年，任正非是本土企业家里相对更成熟、更老练和更神勇的企业家之一。但是，华为有一个致命的短板，任正非愈来愈接近这样一个大是大非的旋涡中心――企业家是靠自己的个性来完善一间企业并一往无前？还是靠确立、树立和强化企业的价值观来使公司基业常青？

另类华为，异样任正非，如果能在独来独往的天马行空中将自己在脱颖而出后成为世界级企业和一流企业家，那一定是本土企业在世界市场上因为“黑马”和“冷门”而成就辉煌的图腾。但眼下的问题是，任正非一生打拼奋斗不息的――结果：是一个著名的企业家？是一个了不起的企业？是一种伟大的产品或服务？还是一种企业家精神抑或是一种灿烂的企业文化？

企业家要不要有个性？

将企业的“企”字拆开，说的是企业止于人。做企业就是做人。于是，松下幸之助有“先造人后造物”之说。而像比尔・盖茨那样通过发明产品、创立企业和赚得金钱满瓮之后再将慈善进行到底，似乎是企业家作为人的价值的最终体现，也是企业家的国际性流行活法儿。

在任正非这里，正在造着的即不是人，也不是物，更不全然是钱，而是“神”。由神秘企业家创立的神奇企业，显示出开天的气魄，演绎了夸父逐日的惨烈，弘扬了儒墨道法的精髓――任正非将学者的思辨、智者的胆识、军人的风度、大师的风范、思想家的深刻和作家的浪漫……和着华为20年风雨和愈来愈彩虹的经历，打造了一尊神圣――任正非和他的传奇：以2万元起家，20年做到300多百亿。退伍军人任正非超越了市场领先了同仁创造的华为企业，成为本土IT行业不可多得的功勋性企业。其“军人”、“硬汉”、“土狼”等称谓恰恰是这一切成就的背景式原因。

华为太有个性了。它不上市，不合资，在自我封闭中自力更生中独闯江湖；它不引进，不吸收，在独立自主进行科研开发中闭目塞听；它不怕鬼，不听邪，在全世界范围内逼平思科叫板微软令爱立信胆寒。

如果这样的企业也能成功，那一定中国企业走向世界并领先世界的标志性企业的样板式胜利。而假如这样的企业失败了，但任正非仍然成功――因为他已经完成了自己的人性输出和人格表现。

企业家的个性，其因素包括：先天遗传变异、后天专业学习、社会影响、文化侵淫和经历、阅历等。将其中的某些方面加以综合性的强化，就成为其个性特征。而一旦创办了企业，就将这种个性“带入”企业文化之中。

考察华为的“个性”，其实是任正非的“人性遗传变异”。 “任正非出身普通家庭，建筑学院毕业，从过军，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，1978年他参加过全国科技大会，是年轻人中的技术尖子。”透过这行简单的介绍，复杂的华为和任正非之谜昭然若揭了。

因为“出身普通家庭”，所以为人谨慎，行事低调；“从过军”，所以形成军人作风；因为出身平凡但却在从军后因为“技术发明”而使个人价值大放异彩――任正非的这种经历，是华为成长、成功和成就的根本原因，也是任正非在创立了企业后更加放大个性的动机，更是任正非将华为创办成为“物我一体”即自我价值客观化的初衷。

人性，仁者爱人是人性，好勇斗狠也是人性。从血染沙场到决战商场，有那么一种人，他们天生好斗，他们自强不息，他们以苦为乐，他们不达目的决不罢休。任正非就是这样的人。华为，就是这样一个企业。他们，又都是本土文化的产物。

“军人”，任正非是军人，长虹的倪润丰、三九的赵新先也是。将三个军人出身的企业家联系起来看，在管理风格和个人作风上，是不是有太多的相似之处？如果是借鉴军队管理的某些经验，借鉴军事战争的某些学说，本无可厚非。但是，在知识经济条件下，仅知识白领已经成为企业普通员工这一条，就不能照搬军队管理和强硬作风，因为它已经不合时宜和不得人心了。

“科技动物”，任正非堪称纯粹。早年延续下来的科技崇拜导致的后果是，在中国企业处在后发的科技阵营里，几乎所有科技型企业都是靠引进+开发、大引进+小开发的模式进行科技创新的时候，任正非和他的华为以10%甚至大于这个数字的科技投入在关起门来做下去里自力更生了。

而事实上，华为错过了2G的市场时机，在GSM上投入了十几亿元研发经费，在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了八年，在国内无线市场上仍没有多少份额，甚至没有收回成本。 目前，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了八年，因为在国内市场收不回成本，华为不得不到海外寻找生存空间。

于是，我们看到，纯粹是任正非个人的从军经历，也是私人化的爱好上了科技发明，最后全都变成了――企业的逻辑、企业的市场运作规律和公司文化的精髓！

企业价值观因何迷失？

创造价值即利基是企业的第一使命。华为的价值，就在于它能够制造出多少适应市场和客户需求的产品并由此获得一定的利润。

华为为此奋斗了20多年，销售指标和业绩在几经徘徊中冲顶，在冲浪式递增后多次遭遇滞涨――任正非的市场预期即此类企业应该达到的高度与华为实际的赢利水平，一直压得所有人都透不过气来。英特尔每年能做到300多亿，华为也能。但前者却是美元。

可能是因为这样的差距，直到今天，当胡新宇因为加班而染上过劳死之后，华为的“床垫文化”才引起人们的特别关注。而就在舆论界和操作层纷纷反思其间的时候，任正非继续强调发扬艰苦奋斗的精神做强做大华为，以此对员工过劳死与床垫文化等做了回应。

艰苦奋斗，永远是企业文化的内涵。特别是在IT行业，当时间与效率成为它的铁律，在快鱼与慢鱼总是处在生死攸关之际，那些担负重大科研课题的研究人员，其实就是要豁出命来拼死一博的。

但是，一个企业，更重要的是它在文化上能否以这样的大勇气与相应的大智慧的统一来将艰苦奋斗进行到底。

华为的企业文化，说到家其实是任正非文化。20年华为，最大的文化积淀是任正非尽管从不接受媒体采访但还是广为流传的一些文章与著述。任正非用了一种媒体和舆论无法“信息过滤”的方式，类似宗教的传教术规范了统一了以“华为基本法”为代表的“任正非主义”。

然后，透过整篇“基本法”和其它相关文章，任正非的大疏漏是――当以IT为前沿的全球管理科学由管物（产品管理）管人（劳动管理）管理知识（人力资源管理）的发展中，华为显然并没有进入第三个阶段即“知识管理”平台。

试举一例。李一男在华为四年，以火箭速度升为华为的副总。因为缺少一种关于“职业生涯设计”的知识，所以无法进行“员工生涯规划”的管理。结果，李一男，还有好多华为的专业技术人员在“偷艺”后辞职华为，另起炉灶，一方面令任正非痛心疾首使华为遭受一次次重创；另一方面，像李一男这样的“专业型”人才，因为到最后也无法成功转型为“管理型”，在迷途知返中，还是不得要领：成功了，蒙的；失败了，更蒙。

如果有人能为李一男在大学毕业来到企业后，在继续教育中补上这一课，使他认清自己的专业特长、人文特征，知道尺有所短，寸有所长的道理，从而坚定地走专业发展道路，何至于“另立山头”从而导致“拍卖港湾”到最后还是旧船票登上新客船的折腾呢？

如果李一男懂得“职业生涯设计”这门学科， 他应该在成为华为的技术副总裁后，争取再做到财物、人力和营销副总，在利用华为的内部资源在企业内部先将自己的羽翼真正丰满起来。如果条件不允许，他也可以和那些副总成为知己通过“偷艺”来长自己的见识。他甚至可以将那些副总策反，与自己一道在离经叛道中再造一个华为。然后收购华为。

可惜的是，在利润尺度和市场杠杆打压下的华为，缺少这样一种基于“知识管理”的人力资源战略。

像华为这样的IT公司，一方面，通过约束和竞争两个机制来促进企业效率与效益的提高，已经成为每个企业在管理实践中要解决的核心问题；而另一方面，这种“高压”的“压强”的管理中形成的职场压力，又使得员工们不堪重负，导致管理层与基本员工层的心理摩擦、矛盾激化和一系列突发事件的发生，与此相伴随的还有离职率上升，出勤率下降，使整个企业蔓延一种不安、惶恐和应激情绪。这种可怕的状态，可以导致情绪失控和心理紊乱，最后形成心理恐惧和应激状态，是一种“精神瘟疫”，在军队里就是“厌战”和由此而来的“兵败如山倒”；而在职场上，如果任其蔓延，就会使成本上升，士气低落，业绩徘徊，产生一种很令人费解的现象――人们仿佛更忙了，但就是没效益、没生气和没效率。

从创业伊始开始，任正非多次撰文，不断演讲，几乎忙的是一件事情――将华为的4万员工团结得像一个人一样。

这个出发点没错。但错在，第一，华为的员工是知识工人，知识工人的一个特质是，不仅要赚钱养家糊口，还要实现人生价值升华生命质量即活出自我（就像任正非那样的叱咤风云和特立独行――谁知道就在华为的4万员工里有多少羡慕并且发誓要比学赶帮超任正非的吗？）第二，对待这些和传统意义上的员工有本质区别的知识白、银、金领们，唯一有效的管理是“知识管理”――让他们在继续教育中获得知识创新，在知识创新中昂扬革命斗志，将华为的事业当做自己的事业。

但是，还有一个“终点”，华为人几乎都不知道――跟着任正非这样干下去，员工们能够最终得到什么？让任正非这么领导下去，华为最终是什么样的？华为的“愿景”、任正非的创新、4万员工的出路、中国IT样板企业――向何处去？能去到哪里？

二、三十岁的年轻人，将一腔热学和满腹经纶奉献给了华为，他们这样做的价值观是什么？

在“蓝领”占很大比重的海尔，张瑞敏还是创立了激励员工创新的平台，其中有一条是，如果哪个工人发明了科学的工艺和流程，就用谁的名字来命名并可以千秋万代传诵。

怎样复制总经理？

MBA之所以将“复制总经理”作为经理人的一个必须完成的使命，其一是说，总经理不太好复制；其二是说，得总经理自己来复制；其三是说，只有由总经理自己来复制，才好复制。

任正非，就是个不好复制的总经理。

首先，强烈的个性化色彩是任正非作为总经理的特征。也就是说，即使想复制，原件有，但没有复印纸。任正非不是“生产线”上的产品，无法批量生产。他是一瓶雪藏的老酒，是一件沉封许久的古玩，是一匹霹雳呼啸的战马，是一位出奇制胜的剑客。于是，按流行的国际通用的“职业经理人”来衡量，任正非应该是不“合格”。但是，他却创立了不仅合格而且优秀的华为公司――这就是中国企业家的世纪性和世界性问题。

其次，仍然带有强烈“草创”色彩的至今也没有找到“北”的任正非，复制他的什么？“人不能同时踏入同一条河流”，古希腊哲学的这个命题，强调了中国老百姓的一句大实话：打下啥底儿就是啥底儿。

任正非单枪匹马创业，没有合作伙伴，在形单影只中这么些年里，始终没有能与他齐肩的战友和同伴，那个被人们好不容易挑出来的孙亚芳，很像张瑞敏身后的甘为人梯的杨绵绵，却不像格力的那位说一不二的董明珠，她没有李一男那样突出的能力，也没有很多副总的骄人业绩。她与任正非在性格上可以形成互补，但却很难成为任正非的继任。

问题的关键似乎不在由谁来接替任正非，而在于接替他的什么？或者说任正非交给接班人一个什么样的华为――华为是一家优秀的企业，但却不是一个成型的、有数的和能一两句话就能说清楚的企业，这是一个仍然在黑暗中摸索的、充满了变数的和前途未卜的企业，是换了任何人都找不到它的机关、要害和规律的公司，在任正非强烈的、传统的和深刻的忧患意识作用下，华为生于忧患，却无法终于安乐。

再次，这样一个充满未知和变数的企业，其实就是没有完成公司文化与企业家文化的磨合，或者说怎样跟进也无法和任正非踏出一个节拍的华为，能产生“任正非二世”吗？

华为有400多名中高级管理者，副总裁以上的100多位，副总裁又分常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等等。这说明华为有很深厚的干部基础，但反过来也使很多人感到竞争接班人难度巨大。

在这样的竞争状态下，最关键的是华为是否有一套成熟的“复制总经理”的体制和模式。要不然，分布在有50多万员工之众的福特汽车公司怎么“复制总经理”？总是像华为这样找不到“北”吗？

而问题的关键是，当华为就是任正非和任正非就是华为这样的理念，几乎就要掩盖了华为科学地建立“复制总经理”的制度化和法制化这几年个最要命的问题时，任正非想不想、要不要和能不能看开华为并进一步看开自己的生前身后事？

一位呼啸着的“呐喊”者，能否打破华为的“铁屋子”？当所有的人将目光都最后投向任正非，问题的解决就开始接近了真理。

最后，说到底，能否复制任正非？不能！“世界上连两片相同的叶子都没有”。

华为有几种活法？应该不只一种！鱼有鱼路，虾有虾路嘛！

“任正非主义”是唯一正确的革命路线吗？

思想家任正非，在成功的创立并将华为做到如日中天之后，是满足于做那个窝在地上以手托腮做苦思冥想状（罗丹作品）的“思想者”？还是希望自己成为建立12件大功的大英雄赫刺克勒斯？

企业家任正非，是做一家最成功的中国样板企业？是发明创造出一种全球性的绝世产品？还是在宣泄自己的情绪、张扬了个性和实现了个人价值最大化中“附带”着将一个其实并不扎实和并不完善的华为――奉献给世人？

总之，任正非已经带来的最具价值的思考是――中国企业家和本土企业如何实现真正的――现代化？