时间：2022-09-29 07:43:40
深陷经济复苏疲弱和去库存困境的煤炭企业，重新站在生存与发展的十字路口。
随着产业集中度进一步提高，行业内“强者恒强、弱者恒弱”的生存状态将很快出现。面对高度不确定的未来，有实力、有责任的煤炭企业应积极寻求发展方向，在确保生存的基础上调整财务战略，逆转低迷局势，重新走上增长之路。
晋能集团：稳健发展
财务战略建立在企业战略的基础上，既是企业战略的重要组成部分，又是企业发展战略顺利实施达到目标的一个重要的手段。
从财务管理的角度看，财务战略的重要性在于，财务需要在遵从谨慎性原则的基础上，确保在风险控制的同时能够保证企业的发展战略。随着国家产业政策的调整和产业概念的制定，以及在互联网前提下对财务人员的要求都发生了重大的变化，未来10年，煤炭企业的财务战略面临严峻的挑战。
山西晋能（集团）有限公司（以下简称“晋能集团”）总会计师蔚振廷在“2013年山西省总会计师协会年会暨第十届中国CFO高峰论坛”上表示，从晋能集团对国外大型企业的研究情况看，国内企业的战略管理包括基础管理水平，确实落后，“现在提未来10年的财务战略非常及时。”他称，“我们实际上不能叫‘500强’，充其量只能叫‘500大’。”
“财务战略作为企业战略目标的一部分，应该变被动为主动。”蔚振廷对记者表示，晋能集团确定的财务战略思想是稳健发展型。“既要稳健，保证企业资金的安全，同时也要与山西省发展战略的论调保持一致。”
据他介绍，晋能集团编制了未来5年的发展战略，即在集团层面上讲究战略，特别是投融资方面；二级公司搞好管控，目标包括管理出效益，同时要控制好风险点；三级单位做好财务基础工作，提高经济运行效应的同时确保会计流程质量规范化。“只有这样才能够从上到下都有明确的工作目标和层次。”他强调，“而且必须要保持连贯性。也就是说，每年的工作核心要在财务战略的指导下变为一个连贯的系统工程。”他建议，可以利用专家、院校等把知识变成生产力，实现理论与实践相结合。
此外，目前的运营现状是每天成本增长幅度比较大。除了物价上涨和劳动力成本上升的因素外，机械化的引入导致折旧比较大，进而使得企业安全投入的成本增加，“想降下来都比较困难。”在蔚振廷看来，需要通过日常管理来控制成本，即定额管理、回收费用和优化设计。
值得一提的是，晋能集团在“十二五”规划里强调，煤矿兼并重组后，会整合448座煤矿，这在国有企业整合总数里占比40%，同时“以煤电为主、煤炭物流为支撑”，适度多元，形成可持续发展。“煤炭仍旧作为主业，煤电一体化之后，包括传统的火力发电、新型光能、风能、水能、生物能等可再生能源都会有所涉及。”蔚振廷介绍道。
“我们的前身是物流，这也是和其他企业的主要区别。”蔚振廷对记者表示，目前的覆盖范围是山西、内蒙古以及陕西，下一步还要继续做大，“会建20个中心，定点加工后，年贸易量在30万以下的就直接从物流超市提货，这样可以节约运营成本，然后建立煤炭物流的信息平台，使用液化天然气，实现零排放，而且运输成本也低。”在他看来，这样可以减少1/3到2/5的成本费用。他把这种模式和沃尔玛作类比，也就是说，生产厂家不挣钱，煤炭物流的厂商才挣钱。他说，“谁拥有物流销售的终端，谁就有了定价权。”
晋煤集团：向“三化”迈进
未来10年，晋煤集团又有着怎样的财务战略设想？晋煤集团总会计师郑绍祖认为，预计未来最大的变化是在原有财会制度的基础上，向信息化、集成化和现代化迈进。
截至目前，作为山西省五大煤炭生产集团之一，晋煤集团的资产已经达到两千亿元，可达到的销售收入是1900亿。在谈起集团的财务战略时，郑绍祖表示，因为晋煤集团投资规划的核心是未来5年要投资1500亿，做120个项目，要保证企业能够从整体上有效保证投资目标的实现，就必须有一个好的财务战略来支持。
据了解，晋煤集团有6大板块，50多个二级子公司，300多个子公司分布于全国11个省市，跨越7、8个行业。在这样大规模的集团背景下，晋煤集团实施了三大管控模式，以保证“十二五”目标的实现。第一，对煤炭板块的所有产供销的技术安全生产环节，实现全面化管理。第二，集团将对煤成气、电力等企业进行财务管控，即集团不参与企业的生产经营但是要运用目标体系来考核、引导以实现集团的目标。第三，对于分布在省外的其他10个省的子公司，集团采用战略的模式是“不会给子公司在财务上进行紧密的控制，而只是通过战略目标进行引导和协调，使它符合集团公司的战略目标。”
郑绍祖在进一步解释如何使得企业行为服务于企业整体的战略规划时表示，集团会主动延伸产业链，在全国10个省包括山西、安徽和河北等进行兼并收购，而其中煤炭的供应是其主要的管理范围。第二是审批很关键，集团公司上项目要经过集团批准。第三，在执行方面，集团公司实行资金的集中统一管理，对所有企业实行归集使用。“我们会在每天的下午四、五点钟把账面的钱打回来，因为晋煤集团是大型的企业集团，所以集团有优越的资金条件领导多数的企业。”郑绍祖表示。
另外，企业财务战略中一个重要的环节是融资战略，资金的有效使用是企业财务战略的一个重要目标。在郑绍祖看来，融资的前提首先取决于需求。“事实上，最好的投资是不存在的，只有最合适的投资。”无论是内部融资还是外部融资，无论是股权融资还是发债融资，都是企业自身的一种选择。“它跟企业水平的好坏没有关系，不一定上了市的企业就是好企业，不上市的也有许多很有实力的公司。” 郑绍祖强调。
霍州煤电：筹资三措施
财务需要服务于企业的目标，财务战略需要公司战略扶持。山西焦煤霍州煤电集团（简称“霍州煤电”）总经理助理胡永山对记者表示，在筹措资金方面，一则可以通过银行贷款来吸引外部投资者；二则当企业资产负债率升高时，要拉出钢铁企业、电力企业优质资产，打包上市以吸引资金，进而起到优化资产的作用；三则，比如可以允许电厂入股企业，因为电厂同时也需要用相应比例的煤炭（用电量49%，就需要49%的煤炭来源于企业）。
现在开展煤矿整合，霍州煤电产能也因此会进一步释放。这和山西其他大型煤炭企业面临的情况一样，产能均远大于国家经济发展的需求。“地方政府要求煤炭企业发展、出效益，导致煤企恶性竞争，就是‘扔价不扔市场’。”胡永山形容道。
财务要过“三关”
“事实上，90%以上的客户并没有真正把财务管理的工作推到一个战略管理的全过程”，景华天创（北京）咨询有限责任公司总裁丘创在谈到他对企业财务战略的感受时表示。
所谓战略管理的全过程包括战略分析、战略选择和战略实施。丘创认为，目前现有的信息技术主要是确保战略实施，包括全面预算战略系统，是一个管理工具。而战略分析和选择的过程，比如说大量战略情报数据可能是散播在互联网或其他单位的数据库上，并没有有效地集存到企业的信息平台上；从信息化的角度来看，目前的趋势是大量企业都在建财务共享服务中心，即把大量的经常性发生的比如费率报销、应收预付款的处理、发票的自动化处理以及一些主要业务财务核算，基本上都申请到总部。“而这将使会计的职业会因为信息化而发生巨大变化，因为大量的计算能力不需要了，大量财务会计不需要了。技术发展得迅速，使得ERP已经不适合现在的信息社会。”丘创解释道，未来企业预测信息不会再是ERP，未来的企业甚至叫“生态链的企业信息”，就是跟企业所有相关者都可以在互联网上找到它的信息，这里面包括企业内部的信息，包括上游供应商的信息，甚至分销商的信息，还有银行等资本市场的所有信息。
“这个技术现在已经不存在任何问题，重要的是，谁会最早把它放到互联网上实现。”丘创强调。
作为财务的基础管理和财务管控的升华，企业如果继续用老的思维方式考虑财务战略，肯定会跟不上时代的变化。将来面临的战略理论、财务理论、具体生产经营的管控、具体的融资方案以及财务实施和具体工作细节的落定，都将需要企业用共同的思维方式来把事情诠释得更加完美。
在丘创看来，未来10年迎接财务和会计的挑战，要逐步建立3个关。第一是战略关，从以往把财务信息停留在会计处理和经营管控的层面，上升到战略分析和选择层面，从而辅助决策支持这样的产品，同时，要能够理解企业的业务战略，因为财务战略是跟着业务战略走。
第二是国际关，未来10年全球化的影响在于市场越来越开放，包括资本的降价，都意味着未来会有更多的机会。“当然，其中的风险也会同时变大，包括汇率的波动以及价格的波动，都需要企业去适应这样的变化。”
第三是可持续发展关，未来会更多地强调企业社会责任，这就要去企业要强调可持续发展的政策导向，而不是靠大量消耗能源来取得短期的经营利益。
“财务无处不在，财务的作用无可限量，要用宏观的眼光看财务，用科学的理论和现代的技术手段成就财务。”郑绍祖总结道。