对施工企业成本管理的思考

【摘要】工程项目是建筑企业形象的窗口、效益的源泉、经营的支柱、发展的基石。工程项目管理的好坏，直接关系建筑企业的经济效益、品牌声誉乃至兴衰成败。加强工程项目成本管理，保证项目成本目标的实现，是施工企业做实做优项目，进而做大做强的有效途径。

【关键词】转变观念;成本管理创新;对策

【 abstract 】 project is building the enterprise image window, benefits source of, the management pillar, the cornerstone of development. Project management is good or bad, direct relationship between building in the economic efficiency of enterprises and brand reputation and even the prosperity and decline success or failure. Strengthen the engineering project cost management, guarantee the project cost goal the realization, the construction enterprise is of excellent project do, and then do bigger and stronger in an effective way.

【 key words 】 changing ideas; Cost management innovation; countermeasures

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

0前言

成本管理是企业管理的中心，经济效益的源头。成本管理水平的高低，直接决定企业经济效益的高低。在日益激烈的市场竞争中，建筑企业如何降低成本，实现利润最大化，是施工企业经营者追求的共同目标。面对施工企业挑战大于机遇的现实，金川集团工程建设有限公司自2001年成立开始，就对施工成本加强管理，进行创新，突出发挥自身优势，施工能力显著增强，综合实力大大提高，施工经营指标继续保持较快的增长速度，营业收入和利润指标再创历史最好水平，成为省内最强的建筑施工企业之一。工程建设公司以崭新的风貌、诚信的宗旨、专业的优势、强大的实力，努力实现管理型、现代化、多元化的目标，使之成为国内知名的大型综合建筑施工总承包企业。

1转变财务成本观念

从计划经济走向市场经济，对于任何一个施工企业来说都是一个脱胎换骨的过程，这中间也伴随着观念的转变以适应市场经济的施工企业成本管理，同样首先需要管理人员在观念上有一个大转变。工程建设有限公司取得的成绩，就体现了他们树立成本观念、利润观念和以财务成本管理带动其他管理的观念。

1.1以市场需要为标准，确立成本观念

随着建筑市场竞争日趋激烈，如何使企业在与竞争对手相抗衡的前提下保持可持续发展，成为该公司领导思考的第一任务。工程建设公司在金川集团的正确指导下，审时度势，反复研究，认识到是形势逼着我们转变观念，改革改制。首先，该公司树立市场经济的施工企业成本观念，即从传统成本管理走向市场经济的财务成本管理，不仅要重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，还要重视隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。不断强化成本管理，向成本管理要资金、要效益。他们在管好施工成本、产品成本的同时，还十分重视投资成本的管理。在投资成本管理方面，该公司从搞好投资可行性研究的源头抓起，因为投资成本最终要形成固定资产的原值，并通过折旧直接影响未来的产品成本。所以该公司十分重视投资，在抓住集团公司近几年做大做强，加大技术改造投资的机遇，发展锻炼队伍，扩大经营规模，进一步加强成本管理工作，深入挖潜降耗，多管齐下，多想办法，充分调动全体员工的积极性，从管理制度和办法上严格要求，降低成本，提高公司的盈利水平。

1.2 转变利润观念

施工企业作为市场经济条件下自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营主体，最主要的目标就是利润最大化。该公司为了实现利润最大化，把市场机制引入企业内部，把市场压力传递给每一个职工，使全体职工为目标利润的实现多做贡献。根据集团公司对该公司制定的考核办法，该公司把工资总额直接与利润、产值、资产保值增值率等指标挂钩，加大考核力度，坚持成本一票否决制，对未完成指标的项目部或分公司，坚决按制度办事，不讲条件，同时加大对项目部的奖罚力度。

1.3 树立以财务成本管理带动其他管理的观念

企业走向市场以后，经营环境复杂了，市场竞争激烈，经营风险越来越大。企业的目标也发生了根本的变化，从过去的完成任务为中心转为追求经济效益的最大化，以实现企业获利、生存和发展的目标。在这种情况下，该公司领导认为企业财务成本管理不能再停留在只反映事实上，而要在正确核算的基础上更好地发挥监督和决策功能。一方面要控制、规范企业的经营行为，另一方面要经过科学的财务成本分析，为企业的生产经营决策提供依据。该公司以财务管理为中心，做好基础管理工作，规范内部管理行为，以财务成本管理带动其他管理，来提高企业的经济效益。

2以市场为导向，进行成本管理创新

随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题。按照常规的成本管理模式难以适应。该公司负责人与财务部、经营计划部、造价中心、施工管理等部门紧密配合，以市场为导向，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，进行成本管理创新。

2.1深化改革，结构调整

2001年7月组建了工程建设有限公司，建立和完善了公司法人治理结构即股东大会—董事会—总经理。中层人员实行竞争考核上岗，管理人员实行竞争上岗，实现了“转机制，促发展”二者的结合。同时加快产业结构调整，以专业化分工为出发点，完成了内部机构重组，加强施工企业的成本管理。按照现代施工企业管理要求，根据施工专业的不同，打破原有的组织模式，成立了土建、管道、设备、吊装、机械化、防腐、机电、建材、预制构件等专业分公司，进一步推行项目法施工，走市场经济的财务成本管理，使成本的控制目标更明确和控制方法更科学，并在项目部取得明显成效。通过专业化的管理，工程成本费用支出与预算定额相比，有了大幅度的下降，充分发挥了专业化管理下的成本控制优势。

2.2开拓市场，扩大经济总量

该公司按照企业的发展目标，牢固占领集团公司内部建筑市场，向省内外及国际建筑市场进军，积极参与外部工程竞标，先后在四O四厂、永登蓝星硅材料厂、张掖临泽、兰州理工大、内蒙古乌海、西宁钢厂等地承接了新的工程项目，已在外部树立了“金川建设”的形象；刚果（金）铜钴冶炼厂工程的胜利竣工投产，为国外工程的施工积累了宝贵经验。在这些投标工作中，首先科学合理的做好投标过程的成本预测，在充分领会业主意图，满足业主要求和招标、设计文件的前提下，分析评标办法及竞争对手情况，科学预测报价成本，避免低报价中标的效益风险，使之建立在该公司成本控制的能力之上，尽量减少经营性亏损风险。