网飞,要的就是打破“行规”

中国现代著名文学家、《围城》一书的作者钱钟书曾将作品与作者的关系比作鸡蛋和母鸡，还说“假如你吃了个鸡蛋觉得不错，何必认识那下蛋的母鸡呢。”这有点像和结构主义文学批评家罗兰·巴特“隔空呼应”，后者认为，作品在完成之际，作者就已经死了，剩下的文化阐释与创作的工作，就是读者的权利了。然而，倘若面对网飞（Netflix）这个“创作者”，问题就又不一样了。

对了，网飞是个什么东西？当你问起身边人，被问者往往一头雾水；如果你补充说，它是美剧《纸牌屋》的制作方，这时应该会有很大一部分人豁然开朗。但深究下去，譬如谈谈网飞的来历、它目前的状况、它究竟是干什么的，能回答者又寥寥无几了。与钱钟书、巴特所倡导的观念不同，人们不知道网飞，却普遍看过它的作品，这样的情形不是想不想、愿不愿的问题，而是它之前的业务根本不在国内，要不是《纸牌屋》大热，谁关心它？！它的遭遇很像全球最大职场社交网站LinkedIn，2014年它以“领英”的名头来华发展并推出了中文版。

但是，在美国，网飞的普及度以及受欢迎程度就截然不同了。它是干什么的？谁不知道它是在线DVD租赁店，后来又推出可以与Youtube、Hulu展开竞争的视频流媒体业务，而最近它又一脚踏进好莱坞的领地，开始策划、制作原创剧集《纸牌屋》，该剧一经播出好评如潮，并一举获得了第65届美国电视艾美奖最佳导演和最佳选角两项殊荣。当然，如果从时下最炫最酷的“大数据”概念来解读，网飞的成功之处还在于，它通过海量的用户数据积累和分析，运用大数据的算法“挖掘”了一部诸多看点和卖点于一身的剧集。据媒体报道称，网飞的数据显示，用户在网飞上每天产生3000多万个行为，比如暂停、回放或者快进，同时，用户每天还会给出400万个评分，以及300万次搜索请求。由此网飞发现，其用户中有很多人仍在点播1991年BBC经典老片《纸牌屋》，这些观众中许多人喜欢导演大卫·芬奇，同时他们又爱看“戏骨”凯文·史派西出演的电影……于是，新版《纸牌屋》横空出世、红遍美国及40多个国家，而网飞则以全新的面貌一飞冲天。受其启发，杰夫·贝佐斯的亚马逊也计划推出自制剧《阿尔法屋》（《Alpha House》）。

可以这么说，网飞对于传媒娱乐业而言，它彻底颠覆了电影租赁行业，全面改造了家庭娱乐方式，以及一度引领了网络媒体传播的新潮流。在这个意义上，网飞自然有了案例研究价值。人们好奇于这家互联网公司有怎样的传奇故事，是如何抓住机会立于浪潮之巅的，从它身上能得到哪些启发，诸如此类。对比同样是明星公司、科技巨头的谷歌、亚马逊、Twitter、Facebook，网飞实在是“墙内开花墙外香了”，国人对它陌生得很。

截至目前，《网飞传奇：从电影租赁店到在线视频新巨头的历程揭秘》是国内第一本网飞公司的传记，同时也是作者吉娜·基廷本人的第一本书。基廷是记者、专栏作家，为路透社和国际联合通讯社工作了近十年。她的文章经常见诸报端，曾为《福布斯》等杂志兼职撰稿。这本书正是基于她在2004-2010年间所做的报道，以及对同意和她交流的诸多业内人士的采访。其中被采访者就有“关键人物”、网飞创始团队成员马克·伦道夫、米奇·洛、克里斯蒂娜·基什等。虽然通篇在写作技巧娴熟度上稍显青涩，但作为一本“揭秘之作”，吉娜·基廷还是在书中真实、客观、全面地记录了网飞的发展史。至少，该书揭示了网飞许多鲜为人知的内幕，也包括击碎了此前一度盛传的谣言。

譬如，有个最大的谣传，关于网飞是怎么来的？通常的故事版本说，网飞的主要创始人、董事长兼CEO里德·哈斯廷斯在传统的线下电影租赁门店，为自己租借的《阿波罗13号》支付了40美元滞纳金。哈斯廷斯对此感到很不爽。正如有句话说的“在抱怨中蕴含商机”，哈斯廷斯想到了一个新的租赁视频的方式：通过邮递方式租赁DVD光盘，用户只需支付固定费用，想租多久就租多久，从而免去了到期还片日、滞纳金、运费和手续费等一系列麻烦。事实是这样的吗？显然不是。

根据吉娜·基廷向伦道夫的求证，根本就不是这回事。《阿波罗13号》这个说法最初是为了“方便的杜撰”，用以方便在媒体上讲述网飞的业务模式（租赁DVD），渐渐地，大众把它和真实的起源给混淆了。最初，哈斯廷斯和伦道夫想效仿亚马逊，建立一家可租借电影的电子商务公司。他们尝试过用VHS制式的录像带，但库存成本之高、邮寄审查之烦琐和途中的破损率，让他们很快放弃了这个念头，转而用DVD代替。在1997年，DVD并不普遍，电影公司也很少同步推出新电影的DVD片源（有一组数据说是当时总共只有500部DVD影片，大多数都是老电影），这就让网飞在一开始就能买下市面上所有的DVD影片。这笔天使资金是由哈斯廷斯提供的，他与伦道夫属于“二度联手”，之前是哈斯廷斯在30岁那年（1990年）创办了软件公司Pure Software，1997年该公司收购了波士顿软件公司Atria and Integrity QA，伦道夫正是这家公司的创建团队成员。

作为一家初创公司、互联网企业，网飞最大的行业对手就是媒体巨头维亚康姆旗下的百视达公司。它们首次正面接触是在2000年。当时这两家同为租赁电影业态的公司，整合在一起就是时下“O2O”，线上（onine）和线下（offline）。网飞恰如其公司名，提供的是在线服务；百视达则拥有线下多达9000多家的实体店。在哈斯廷斯的战略布局里，曾有考虑将网飞卖给百视达或成为其合作伙伴。但这个提议很快被百视达给否决了，他们对网飞这样一个不断亏损的互联网公司是否能够生存下来心存疑虑。可哈斯廷斯雄心勃勃，在他对网飞描绘的美丽图景中，网飞会在2004年拥有1000万规模的用户群，10年内有望向主流客户提供一个强大的流媒体在线视频目录，哈斯廷斯还补充说，“一旦公司达到100万订阅用户，独立制片人就有可能绕过制片厂，通过网飞发行他们的电影。等这种情况发生时，美国人应该已经习惯了在线租赁——通过网飞。”

不得不佩服哈斯廷斯的远见卓识。尽管市场变化、压力不断，但哈斯廷斯不为所动，结果证明他的判断是正确的。当百视达后知后觉，终于在2004年7月推出在线版，并抛出努力向网飞学习的计划时，为时已晚。网飞在在线电影租赁已形成“品牌区隔”，虽然百视达财大气粗、来势汹汹，一度让网飞觉得“压力山大”——基廷在书中提到，2005年7月，百视达在线开始推出一项“结合在线DVD浩瀚目录和门店便利性的服务”，它们寄希望于这项服务促使客户流量和在线注册人数超过网飞。其核心在于：用户可以以一个固定月租在门店或网上完成租赁。这项服务一方面让百视达的线下租赁店重新恢复火爆，另一方面也让百视达在线的用户注册数量飞速上升。但正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中分析的那样，一家行业巨头的失败，并不是因为这家公司丧失了它原有的优势——这些优势可能建立在规模上、管理上、技术上和资金上；而恰恰是因为这个巨头过于固守自己的优势，过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。这像是一种“巨头的诅咒”，尽管百视达一度采取拆分出一个独立公司的方式，让其能以初创公司的心态来发展，但面对网飞这样一个“破坏性创新者”，百视达始终棋差一着。

结果，百视达一方面承受着巨大的转型压力，简单讲就是业务重心要从门店业务逐渐向在线业务倾斜，但这势必会因为侵犯既得利益者而阻力重重；另一方面，百视达人事动荡还接连犯错，除了中途更换CEO外，新上任的领导者竟然又加大了线下门店的投入，美其名曰“全方位服务娱乐目的地”。也就是说，百视达走了一圈，又回到了原点它最擅长的领域——可惜时过境迁，它已不复存在。这之后，输赢已定，天下归一，百视达淘汰出局，而网飞彻底崛起。到2011年时，网飞已经是全美最大的电影和电视节目在线销售商。

整本书除了讲述一个初创公司如何打败行业巨头的经过外，也提到了创业伙伴们的分分合合。前面提到的马克·伦道夫就是在创办网飞7年后选择离开。关于原因，基廷写得很含蓄，伦道夫说只是想换种状态。由于该书的英文版于2012年出版，所以对于网飞究竟是如何策划与制作《纸牌屋》的，内容欠奉。但从之前故事的戏剧性和精彩度来看，完全不输《纸牌屋》——或许在拍摄完影视作品《社交网络》、《乔布斯》和《孵化Twitter》之后，好莱坞可以考虑一下《网飞传奇》这个选题了。

【 延伸阅读 】

颠覆电影租赁行业，改造家庭娱乐方式

网飞的历史充满了传奇色彩，它的崛起伴随着复杂斗争、幸运转折、个人背叛……它自身的历史比它出租的那些电影还要更富有戏剧性。网飞在1997年建立，而建立的原因仅仅是因为创始人伦道夫和哈斯廷斯没有按时归还租借的DVD，还要缴纳因此而产生的滞纳金。

1999年，网飞公司摒弃了百视达的“每片付租”模式，转而采用了一种订阅模式：用户只需要支付固定费用，就能尽情租片观赏，免去了到期还片日、滞纳金、运费和手续费等一系列麻烦。这一模式允许用户每月只需支付固定费用，就能在家中舒适地无限量观赏大片。

电影出租巨头百视达公司2002年达到了发展顶峰，市值高达50亿美元。它是横亘在网飞发展道路上的一个巨大的障碍。它的创始人也曾预见到网飞的成功，并推出了“并网”方案，将网飞置于生死边缘。由于百视达内部原因，网飞公司从残酷的竞争中侥幸胜出，并最终成为美国家庭娱乐方式的第一选择。