不成功的并购

资本并购被不少企业认为是增加团队实力和放大规模效益的有效捷径。

然而，权威资料表明,

并购之后真正实现了企业的规模扩张和良性发展的

也仅占全部并购案例的30%-40%。

企业并购，怎样才算成功？

从惺惺相惜到反目成仇

美国航空公司是美国最大的航空公司之一，历来操控着本土航空市场的话语权。然而，当其将资本“绣球”抛向了一家小型航空公司――雷诺公司之后，却招徕了一场自己从未遭遇过的罢工风波。

美航兼并雷诺后，将原雷诺公司飞行员年薪调低至7万美元，这是原美航飞行员的一半，此举当然引起了雷诺公司员工的强烈反对，而美航飞行员也对其同行的遭遇颇感同情，于是飞行员们宣布因“感冒”集体请假，美航对此措手不及。因双方一直难以达成一直意见，飞行员们迟迟不上班，导致波士顿、芝加哥等地的航班无法起飞，美航空每天损失3000万美元。

同样的故事也发生在中国。

湖北黄石的康赛集团是中国的T恤大王，董事长童施建是著名的企业家，在不到四年的时间里，康赛连续收购了12家亏损企业，并全部扭亏为盈；浙江亚马丝绸集团是江南著名的丝绸企业，其总经理金君观与童施建是多年好友。因此，当康赛集团宣布以零资产方式兼并亚马集团的消息时，几乎所有的新闻媒体都打出了“一次成功的跨地区兼并”的语录。然而时隔不久，两位朋友间的兼并却陷入了持久的法庭辩论中。

亚马集团注册资本为5116万元，曾是浙江一家十分红火的企业，但由于受市场、品牌等多种因素的影响，到兼并前亚马已亏损4000多万元。为摆脱困境，意欲投靠有实力的企业。而素有“中国T恤大王”之称的湖北省康赛集团此时也看中了亚马的生产规模和濒临上海的地域优势。双方一拍即合，一周内就签订了兼并协议。

协议规定，双方的兼并为零资产兼并，即亚马有多少资产，康赛就承担多少债务。兼并之后被兼并企业所发生的一切经济行为和经济责任均由兼并方承担。协议签定后，康赛即派工作组进驻亚马，并聘请湖北省会计事务所和湖北省资产评估公司对亚马进行财务审计和资产评估。然而好景不长，一个月之后，康赛工作组在没有完成兼并法律手续的情况下，突然全部撤离亚马。

事后童施建说，不是他没钱兼并亚马，而是亚马欺骗了康赛。童施建拿出了湖北省会计事务所的证明：据初步审计，浙江亚马丝绸集团有限公司注册资本5116万元，而实际资本则为1159万元。金君观说，我们当初签定的是零资产兼并，注册资本少，相应承担的债务就少，这里不存在欺骗。可童施建说，我费了那么大的劲，兼并一家那么小的企业有什么意思。

另外，康赛提出，在签订协议后他们才发现当地政府在协议上所承诺的种种优惠政策，大多属于无权实施。谁也没有想到这起让新闻界炒得热热闹闹的跨省兼并案竟会是这样的结局。

企业“联姻”没有成效或赔本。英国罗菲・帕克管理学院研究证实,不管理表面是多么公平、圆满的企业合并,一方企业总会自认为自己是“输家”,另一方企业则认为自己是“赢家”,即总分为“吃了亏的”和“占了便宜的”两大阵营,他们会各怀心思,同床异梦,相互设防,从而大大抬高了企业合并的成本。

巨人的覆灭

从企业发展的一般历程来看，大多数企业都是从为小区域市场或局部市场服务的单一产品基础上发展起来的。随着企业实力的提高和规模的增大，企业将首先进行地理区域上的扩展，其次为获得关键的资源或更好的控制市场开始进行纵向兼并。当产业扩张停滞、扩张空间开始消失时，抢占竞争对手的地盘就成为企业发展的主要方式，这一阶段是建立和依靠企业核心竞争力获得竞争优势的主要阶段。当企业通过这种方式扩展受到竞争对手的激烈反抗，以至于成本太高的时候，混合和无关联兼并多元化就成为避免过度竞争条件下谋求进一步发展的有利选择。

但如果主营业务不佳，兼并战略就需要特别谨慎，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

巨人集团在这方面提供了深刻的教训。巨人集团从开发M-6140桌面排版系统起步，以此技术为基础，通过大力度的广告和促销，从而获得了相当的成功，并迅速成为一家亿元企业。然而，当西方计算机进入中国市场后,“巨人”的技术优势不复存在，处于十分艰难的经营境地。在这种情况下，“巨人”没有考虑到如何在自己以往熟悉的计算机软件产业寻求和建立新的优势，而是在房地产热的诱惑下进入房地产业。随后，“巨人”又斥资5个亿进入保健品行业，在不到一年的时间内推出100多个品种。由于缺乏房地产必要的经营经验，巨人集团在该领域几乎是全军覆没，虽然保健品市场取得了局部的成功，但对企业整体业务的发展没有取到多少实质性作用。加之企业规模的扩大和业务领域的高度分散，由于兼并引发的各种问题，尤其是管理方面的问题开始恶化。盲目的兼并终于把企业拖向了失败的深渊。显然“伤其十指不如断其一指”，把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的严峻考验，兼并战略的实施才能得到必要的资源支持，才有获得成功的可能。

“拉郎配”难获成功

由于生产假药“亮菌甲素”而致使广东多人死亡的齐齐哈尔第二制药厂绝对会进入中国药品行业的“黑色备忘录”。也许“齐二药事件”正在逐渐淡出了人们的视线，但由此引发的思考却不应该停止。

齐齐哈尔一共拥有18家医药工商企业，隶属于药品监督管理部门。而就在政府部门的牵头下，包括齐二药厂在内的全部医药企业“拉郎配”式地“整体划拨”给了以生产冰上运动器材的闻名的黑龙集团。

然而，黑龙集团接手齐二药后，由于压根没有药品企业的管理经验，也不熟悉市场，加之黑龙集团本身并没有能力为企业注入资金，致使齐二药一度陷入困境，从而导致齐二药走上靠制造假药而求生计的可怕之路。

的确，“拉郎配”式的兼并已经被学界和业界诟病了许多年，但时至今日不是出于企业自愿而是行政部门连逼带哄的兼并现象仍时有发生。据上海市的一项调查也表明，90%的企业兼并是上级撮合和违反本意的,因而是没有达到最初目的的。

在国际上，企业扩张或兼并出于两个直接的战略动机：一是冲破市场壁垒，企业通过参股、控股等方式扩张，达到销售自己产品的目的。二是降低投资支出，迅速扩大企业规模，如果建新厂，需要的投资大、周期长，还要招募、培训技术人员和工人，而兼并企业则可收到既快又省的效果。而我国国有企业的扩张和兼并，多少有些被人劫富济贫的意味。提高企业经济效益是我们的最终目的，如果企业扩张后，内部管理成本大于市场交易成本，这种扩张显然是违背提高企业经济效益的。在这样的违背下，即使一夜之间亏损企业数目减少了，企业规模做大了，政绩上去了，我们也不可能一夜之间使经济效益得到提高，使企业管理水平和技术水平发生质的飞跃，最终优势企业不但救不了困难企业，反而会被拖垮。在资本重组大行其道的今天，企业应该拥有更多的自。

熨平文化差异

如同其它有机体一样,企业也是一个有生命的实体,存在着一定的排异性。我们称之为企业文化的东西,实际上就是企业的经营理念、待人处世方法、习惯风气和员工情结。两个或两个以上的企业合并之后,必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订、工作人员重新评价、定岗及富余人员的去留,这就引起企业文化的改变和新旧冲突。

一般而言，跨国兼并甚至会涉及到民族和宗教矛盾的难题，国内兼并还涉及到地区情况和传统习俗。比如，最近几年许多沿海地区企业深入到内地兼并了不少濒临倒闭的企业后普遍发现,最难处理的是工人群众中自发弥漫出来的对抗与不屑,一些员工不仅自己而且要求同事将已有的经验、技术、工艺和好的建议隐瞒起来,不愿贡献给新的公司。这种企业文化上的冲突在西方发达国家之间企业兼并中也普遍存在。而且并购后企业文化上的冲突是能用规章制度和操作规程所能解决问题的。因为，制度和规程主要是约束员工不出差错的,不能靠制度和规程来调动员工的积极性和创造性,这就是人力资源难以把握的地方。从这个意义上说,企业合并的成效最终取决于企业间文化整合的程度。