方正在西南

李国军,男,36岁,金融硕士,历任重庆大新药业股份有限公司董事总经理、西南合成制药股份有限公司董事总经理,现任北大方正集团副总裁及北大国际医院集团副总裁、方正和生投资有限公司副董事长兼西南合成医药集团有限公司董事长。

经常听人说你对西南合成进行过大刀阔斧的革新、改组、重组,这期间遇到过什么难题吗?

当然有难题。现在回忆起来,最难的是两个方面。一个是关于创新药。从我的角度去看――当然不见得对――中国的医药企业做得成功的不多。我们做了六七年下来,目前手头已经有三个了,是抗肿瘤、降血脂这两个方向。但是这种创新药要真正实现商业化,要给上市公司的业绩带来积极变化,从今天看,我认为至少是两年或者三年以后。它的回报没有那么快,而且不见得就能成功的商业化。但我们必须在满足公司当前需求和为保证未来发展所需要的长期投资中寻找一种平衡。这是我遇到的难题之一,需要在实践中去摸索并找到一条行之有效的解决路径。目前这方面只能说我们是有希望的,但要变成现实,需要有耐心和毅力。

OTC(非处方药)这一块,主要还是走并购这条路。我给方正集团董事会的汇报也是这么讲的,如果自己去培养一帮人做OTC的品种,没有十年、二十年是做不成的,而且不一定做得好,看看目前市面成功的OTC企业也就那么几家,数都数得清。并购的目标,就是目前市面上做得最成功的这几家,我们都一一谈过。但并购并没有那么简单,哪怕你派人去搞了两三年,都未见得是成功的。

第二个难题是什么?

可以说是干部。我们在重庆的中层以上干部,包括总经理、副总、总监、部门经理、主管,大概有170至180人。怎么去带这个队伍,怎么去激励他们的士气,怎么去激发他们的激情,这是一个很大的课题。最大的问题,我看还是企业性质问题。由于是国有控股,有很多干部――至少我认为还有30%至40%――他们还认为自己是铁饭碗。在重庆,很多人还会有这种观念,这是一个比较难的问题。

今年我们调资,整个公司花了三千万,我们现在上市公司有3000多人,三千万到一个人手里也没多少钱,平均一个人一万块钱不到,这一万块钱当中还有50%是给他交五险一金,也就是说到每一个职工手头,一个月也就三五百块钱。但是员工看得出来,今年经济形势好,我们马上调增工资。这一批员工,尤其一线的产业工人,我们对他好,他一定会有感恩之心。我们一定要让员工分享到企业发展的红利,员工才能继续支持我们的战略。

对于那170至180个干部,我从来不会区分那是谁介绍的,是新来的的,还是老企业的,他只要活干好,我认为他就是西南合成的好干部、好员工。可以这么说,在我这里上班,他会比在其他企业上班更幸福,更有保障。但是他要尊重我们这个企业的文化。我们尽量多换思想少换人,但在思想理念无法转变的情况下,就只能是换人。我们每一个人头上都是有指标的,我的人力资源部组织了强有力的考核。你要知道,在很多国有企业是没有考核的或者考核形同虚设。

你如何评价西南合成过去这段时间的的一系列重组、兼并、收购?

企业的重组,归根结底是要最大限度地满足各方利益:一方面是对社会、对股东、对债权人负责;另一方面,是对企业,对员工,包括对我所带领的团队负责。经过股权重组、业务重组和技术整合,提高了上市公司的资产盈利能力。国有资产和相关人的利益,没有在重组中衰减,反而得到极大的增强。

方正为什么会选择重庆?为什么落户重庆?是有什么故事吗?

我觉得这个问题应该这么问――方正为什么会做药,或者说为什么方正要做健康产业,做健康产业,为什么医药这一块的基础要放在重庆?我这么讲不知道对不对?

过去方正IT的成功,不得不去说的一个因素就是研发力量,它背后的研发机构就是北大计算机研究所,现在所长还是我们的CTO。我们在2003年判断,未来有三个行业方向在中国大陆是有机会的,一个是金融,一个是健康产业,还有一个是传媒。截止到今天,我们做了金融,我们做了医疗医药。金融我不讲,就讲医疗医药业。我们去做医疗产业,最强大的基础是什么?就是说,我们凭什么?我们当时认为,我们是北大的企业,我们就凭背靠北大医学部。在医学部里面有很多资源,今天回过头去看,我们这个选择是对的。

简而言之,为什么会做健康产业?――我们背靠北大医学部,有研发的支持。

在医药产业方面,我们为此选定了两种模式。一是原料药生产,而且是做海外模式,因为海外模式利润率高,回款没有问题。二是制剂,是原料加制剂,不是到外面买原料药,而是自己有原料药。于是我们在全国各地挑选适合自己的收购对象,选了很多,但谋事在于人,成事不一定在人的。后来就有了西南合成这个机会,大概是从2003年5月份开始谈。西南合成是以原料药生产为基础的老牌上市公司,因为连续亏损被ST。很多机构都跟西南合成谈过并购事宜,方正是第39家,两个月后把这个事情谈成了。

我们知道方正集团是统一财务,统一投资,统一人事,统一品牌,统一内控,而西南合成是由两家老牌企业整合而成的,这其中肯定少不了磕磕碰碰。你是怎么处理的?听说你还破例允许西南合成保留了自己的报纸?

大新药业与西南合成都属于生产型企业,多年形成的工厂文化独具特色。每个车间、每个班组都是一个特别抱团的小集体,集体活动时参与度特别高。我们在贯彻公司主体文化的同时,允许被并购企业保留自己的文化。我每年拨给企业工会一定活动经费,一个月搞一次集体活动,都是蛮简单的活动,打打篮球,唱唱歌,搞个马拉松接力,全部是娱乐活动,大家都乐意去参加,有些工作上的矛盾,可能在这些活动中就化解了。再比如,现在集团内大多数企业的内刊都是电子版,既环保又符合方正集团的气质,但是在西南合成、大新药业却保留着纸质的内刊。因为这是老企业,老员工比较多,他们把定期看自己工厂的报纸当成不可缺少的业余生活之一。有些已经退休了,可能离开重庆去他孩子那里去住了,但是他们还关心这里,他会去很关心这张报纸,他会从上面去看看企业的状况。还有,我们从2006年开始,每一个车间配备一个宣传员――可能是六七十年代的文化――让他们把黑板报整得很漂亮。我觉得这是一种情感归宿。这些东西你不能硬性地把它砍掉,一刀切地变成电子版。

都说重庆人有着火爆的性格。

很烈。但我发现员工都是讲道理的,我很喜欢跟他们聊天,现在我也去企业、去车间跟他们聊。其实本来就没有什么公众矛盾,我认为所谓公众的矛盾其实就是大家的意见不一致,每个人有每个人的看法。要让大家把想法讲出来,要通过深入沟通把矛盾化解掉。我们的会议都是像模像样的,每年有员工大会,有职代会,有优秀员工的会,然后每个车间、每个组织,也有一系列像模像样的会。今天我敢拍着胸脯说,西南合成和大新药业没有你们想象的那种矛盾,因为我们通过种种方式已经都化解了。

你对未来怎么看?

中国正在推行的医疗体制改革,我分析至少对我们有三大利好:一是允许民营资本参与公立医院改制,这给我们提供了参与的机会;二是国家支持医药企业新产品研发,我们2008年成立了方正医药研究院,从集团层面来支持医药产业的发展;三是国家医保政策的实施特别是在农村的推进,也为我们提供了广阔的市场。叶开泰药业(2008年加入方正医药板块)已经在湖北几个县开始试点。

在关注国家形势和政策变化的同时,我们也要注意到方正集团战略的调整。从2009年初开始,方正集团已开始实施新三年战略,已经在向投资控股型集团方向转变。

在集团战略转型的背景下,医药事业部也在不断创新,确立了新的经营理念:“知本运营整合产业资源,科技创新融合中华智慧”。具体来讲就是要做到“五个新”:一是新产品,以高端制剂为龙头,已经形成的原料药为基础;二是新整合,通过增发等多种形式实现证券化;三是新并购,按照区域及产品细分的战略要求,有选择地购并一些优质医药企业;四是新品牌,北大国际医院集团;五是新标准,产业和资本并重,实现产业链的连接和延伸。

在可预见的未来,我们会顺应方正集团转型,孵育着一连串“大新药业”,孕育出一系列“洛伐他汀”。

问一个关于个人的问题,你的社交圈是怎样的?

你是说在重庆吗?

包括北京和重庆。

你讲的这个社交圈是跟工作有关,还是工作之外的东西?

就是说,你平常多跟什么人打交道?政治家、官员、商人?

我喜欢跟政治家打交道,在我眼里,有本事的还是政治家。我相信政治家。像黄市长,只要有机会我就去听他的报告,他能够很宏观地看问题,包括一起吃饭,我也是很珍惜的。这种人真的很有本事。

你在工作和生活中脾气大不大?

我基本上五到六年发一次火,现在基本上不发啦,我觉得我不能发,现在我更讲究工作方法,以解决问题为根本。比如说会有这样的事情:我跟一个干部讲一个道理,我坚持跟他讲了三年――前提是我认为这个人值得用,我相信他――但是他那个弯扭转不过来,我都不生气,而且我会因为他这一个问题,去开一个几十甚至几百人的会议,就是为了告诉他这个道理。其实我的性格还是很不错的。

那你最终为什么要发火?

着急。怎么说呢?一件事情我跟他讲了三年,他还不明白,或者他明白了但装着不明白;又或者他明白了但是他不那么做。

还会为其他事情发火吗?

比如职业道德问题,有的拿回扣,成天去花天酒地,我是接受不了的。