完善医院经济管理与提高成本控制的研究

【摘要】医院经济管理及成本费用控制是医院管理中的一个重要的部分，直接影响医院的生存发展，对人民群众的救治环境的改善也有非同小可的意义，它是一门综合性科学，既需要制定科学、适用的策略，更需要将这些策略落实、贯彻到医院的各部门及各流程。

【关键词】单病种付费；低成本扩张；经营成本

一、实施按病种付费策略

按病种付费方案的具体实施模式有两种。一种是选择适合单病种管理的部分常见病和多发病，通过费用测算、专家论证，对实行定额收费的单病种疾病患者，一律收相同的费用；另一种是单病种最高限价收费制度，即先同上确定病种费用的最高额度，患者所有费用总和不得超出最高限价，花费没达到最高限价者按实际费用计算。从患者的角度来说，单病种最高限价收费制度更容易接受，而且目前各医院实际实行的也大多为这一模式。

1．选择单病种付费标准确定方法。从理论上来说，进行病种成本测算，按病种成本确定付费标准是最科学的方法，但就我国目前情况难以很快做到按病种成本核算确定付费标准。所以，比较实际的做法，是以现实实际发生费用作为主要数据基础确定病种付费标准。如果能对高费用病种按实际发生的病种费用去除不必要费用后的数据，确定付费标准，既能对医院进行比较合理的补偿，又能控制医疗费用。

2．选择病种和搜集相应病例费用。选择容易分类和测算的病种先试行，根据确定的单病种种类，搜集相应病种前一年住院病人的出院病历和相应的财务结算帐单资料，待经验成熟后逐步扩大。由于数据搜集和分析需要大样量本，在选定医院的基础上，要尽量扩大选定病种的样本量，以期达到分析结果的稳定性。

3．付费标准的测算。对不合理费用的去除方法是选用一定比例的病历，经医学专家评审，查处不合理要素的金额，并计算出其占病种费用的平均比例，然后按照这个比例从收费中扣除，同时参考区域内的物价指数、药品价格指数，考虑客观存在的上涨因素，在预测的可控区间内，最终确定比较实际、比较合理、比较科学的标准。在研究制定单病种住院医疗费用标准时，应根据不同类别的地区、不同医院等级来研究确定单病种的费用标准。

4．确立单病种医疗质量评价方法和标准。单病种多因素指标利用加权评分法进行月、季、年度综合评价，将多因素指标合成一个新的、没有单位的综合系数，用此系数表示每一病种医疗质量的相对水平，运用百分制定量评分法进行对比分析，以促进病种质量管理的科学化、标准化。

5．强化病种医疗质量监控工作。必须建立健全一个完整的监督考核机制，组织专家小组定期抽查医生采取的治疗方案是否经济而且有效，依据住院病历医嘱认真对照核查各项收费是否合理，用药检查是否规范，评价、监督结果应与对医疗单位的奖惩相结合，并与医生的职称晋升和其他各项奖惩制度相结合。

6．健全配套政策措施。财政投入可根据基本医疗服务确定的病种范围实行补助的方式。可据往年资料和财政补助能力计算病种补助比例，补助费用总额根据基本医疗服务中病种服务的数量和质量确定。对医疗服务质量不合格者，依据评价结果扣除相应费用，甚至给与其它惩罚。

二、低成本扩张，综合控制策略

（1）健全医疗成本管理体系，完善医疗成本管理责任制。要把医疗成本降低的目标层层分解，将医院综合指标分解成单项指标，把单项指标分解成具体的小指标，明确各个科室、班组直至个人的医疗成本管理责任制，建立医院、科室、班组三级医疗成本管理组织，明确医疗成本管理责任制。（2）加强人才培养，提高人员素质。要重点培养既懂经济管理知识、会计知识，又具有一定医学知识、计算机技能的复合型卫生经济管理人才，必要时可通过引进人才的办法，加快医院经济管理人才队伍建设的步伐。（3）完善分配机制，促进增收节支。要以加强成本管理和成本控制为依据，建立一系列指标体系作为奖金分配的考核标准，指标中既包括成本管理和控制的指标，又包括医疗质量指标。（4）推动规范化、统一化的医院信息系统建设。国家应投入专项经费，在全国范围内招标确定专业开发公司，针对医院类别、级别，开发规范化、统一化的医院信息系统，这有助于克服目前各医院孤军奋战、力量分散、重复建设、资源浪费、系统设计不统一、信息难以共享的缺点。

三、通过外部监控，加强监测评价

1．经营成本指标重点评价。（1）管理费用占总费用比率：该指标反映医院的总体管理水平，降低该指标的途径是降低管理费用支出或减少管理人员，提高管理工作效率和管理水平。计算公式：管理费用占总费用比率=管理费用/支出总额。（2）人员经费占总支出的比率：反映医院人员工资、津贴、补助、奖金、劳务费等工资性收入所占的比重。计算公式为：人员经费占总支出的比率=人员经费/支出总额。（3）总成本费用利润率：该指标反映医院在经营过程中，每消耗1元的成本，应获得多大的收益。从总成本费用角度，衡量医院的利润水平。计算公式：总成本费用利润率=期内医院利润/期内总成本费用×100%。

2．经济效益指标重点评价。（1）万元固定资产业务收入：该指标说明医院平均每万元固定资产所产生的价值，反映了固定资产的利用效率，可综合考察医院固定资产的使用效益和效益的提高程度。计算公式：万元固定资产业务收入=业务收入/平均占用固定资产净值（万元）。（2）经费自给率：它是业务收入与业务支出(不包括财政专项补助支出)的比率，表示医院经常性的平衡能力。经费自给率大于1说明医院经常性收支能够自给；小于1说明医院离开政府补助将无法生存。计算公式：经费自给率=业务收入/业务支出。（3）总资产收益率：正指标，反映医院资产的利用水平，引导医院加强成本核算，控制成本支出。计算公式：总资产收益率=全年业务收入总额/(平均流动资产十平均固定资产)。

3．运营效率指标重点评价。（1）每职工平均业务收入。正指标，该指标是医院职工创造价值的体现。通过本指标的分析，对加强医院经济管理，提高医院经济效益非常重要。在职职工人均业务收入数，是衡量医疗服务工作效益和效率的一项重要指标。计算公式：每职工平均业务收入=期内业务收入/期内平均在职职工人数。（2）病床使用率。反映了病床的一般负荷情况，说明了医院病床的利用效益。计算公式：病床使用率=期内实际占用总床日数/期内实际开放总床日数×100%。

四、医院管理流程再造

医院管理流程包括行政、党务、人事、财务流程，内涵着计划、组织、控制流程。其流程再造的主要内容包括识别和分析核心管理流程；规定这些流程的关键绩效目标；设计新的管理流程。这就要求重新设计、改造医院组织系统。（1）简化和合并功能部门。要抛弃独立设置部门的做法，合并部门，简化流程，以此来提高服务质量和顾客满意度。当医院的某些功能不能独立时，由其它部门或岗位代管。同时对医院必设的岗位，在找不到合适人选时可以空着，一旦发现合适人选，立即补上。（2）实行扁平化组织结构。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队，中间层次取消，让管理者、决策者直接面对操作者，直接接受操作者的反馈信息。在进行医院组织设计时，要强调团队设计，要实行组织结构扁平化，而不要有什么事就增加一个管理职能部门，这样无休止的设置下去会严重阻碍组织的结构发展和工作效率。

参考文献

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[3]冯茫．公立非营利性医院财务管理制度的完善[J]．经济师．2009（4）